Personala vadishanas un motiveshanas psihologiskie aspekti

Darbinieka spēja pildīt profesionālos pienākumus nosaka:

- viņa potenciāls, kad viņš iestājās organizācijā;

- tā profesionālā apmācība, ko viņš saņem organizācijā;

- viņa fiziskais un morālais stāvoklis, kas savukārt ir atkarīgs no veselas virknes faktoru, tajā skaitā arī no materiāla atalgojuma lieluma;

- vērtējums, ko darbinieks saņem no organizācijas jebkurā veidā, gan formāla attestēšana gan vadītāja ikdienas rīkojumi.

Tādējādi, cilvēku resursu vadīšana sastāv no organizācijai vajadzīga personāla atlases un saglabāšanas, tā profesionālas apmācīšanas un attīstīšanas, katra darbinieka darbības vērtēšanas, kas ļauj koriģēt viņa uzvedību, personāla atalgošanu. (Šekšņa, 77)

Motivācija nozīmē darbinieku stimulu un vajadzību identifikāciju un saprašanu (kā integrētu jūtu un prāta savstarpējas iedarbības rezultātu). Vadīšanai nepieciešams nostiprināt uz mērķa sasniegšanu orientētus pozitīvas darbinieku darbības. Un nepārprotami darbinieku motivācijas pakāpe paaugstināsies, ja tiem tiks uzstādīti skaidri un konkrēti mērķi.

Praktiski visa apzināta cilvēku uzvedība tiek motivēta vai pamatota ar konkrētiem iemesliem. Menedžera darbs sastāda no tā lai noteikt darbinieku mudinājumus (stimulus) un vajadzības un motivējot darbiniekus novirzīt to rīcību uz nostādīta uzdevumu sasniegšanu.

Šajā nodaļā autore izskata motivācijas lomu organizācijas mērķu sasniegšanā. Shematiski motivācijas modelis parādīts attēlā.

X.att. Motivācijas modelis (Njustrom, 108)

Indivīda iekšējie pamudinājumi un vajadzības veido sasprindzinājumu, kuru ietekmē ārējā vide.

Šī jautājuma izejas punkts ir darbinieka vajadzību apzināšanās. Vispirms autore apskata tradicionālās pieejas pie pamudinājumu un vajadzību klasifikācijas, kurās tiek analizēta darbinieku iekšējo vajadzību ietekme un viņu uzvedību. Pēc tam tiks apskatītas indivīdu uzvedības noregulēšanas metodes pielietojot šīs vajadzības apmierinošos veicinājumus. Nobeigumā tiks analizēts mērķu uzstādīšanas process un to loma organizācijas darbinieku motivācijā.

Pamudinājumu izmantošana vadīšanā.

Motivācijas pamudinājumi būtiskās atšķirības prasa no menedžeriem katra darbinieka attieksmes pret darbu saprašanu, kas ļauj efektīvi izmantot individuālo pieeju. Piemērām, uz sasniegumiem motivētam cilvēkam uzstādot uzdevumu ir jāizskaidro īpašas ar tā izpildi saistītas grūtības. Ar kompetenci motivētam darbiniekam var uzdod analoģisku uzdevumu, bet menedžerim jāliek akcents uz prasību izpildīt to ar visaugstāko kvalitāti. Vēlams lai menedžeris runātu ar katru darbinieku “viņa valodā”. Pamudinājumu noteikšanai var tikt pielietota darbinieku psiholoģiska testēšana, bet vislabākā to identifikācijas metode ir tieša novērošana.

Mūsu nabadzīgajā sabiedrībā, kur ir daudzas neatrisinātas sadzīves problēmas valda uzskats - jo vairāk maksās, jo labāk strādās - ne vienmēr ir pareizs. Ja darbinieki būs saņēmuši vienādu atlīdzību, tas nebūt nenozīmē, ka attieksme pret darbu viņiem būs vienāda, jo kādam varbūt ir daudz svarīgāks brīvais laiks, atzinība, iespējas labāk, radošāk strādāt.

Latvijas mazo un vidējo uzņēmumu īpašnieki un vadītāji visbiežāk tās stimulēšanas formas, kuras saistītas ar darb apstākļu uzlabošanu, darbinieku apmācību un pabalstiem. Pēc pētījuma datiem redzams, ka izdevību atpūsties darbiniekiem piedāvā tikai 40% uzņēmumu. Gandrīz divas trešdaļas uzņēmēju neizmanto iespēju dažādot samaksu atkarībā no izglītības līmeņa, jo uzskata, ka galvenais nav tas, cik efektīvi un produktīvi viņš strādā. Tikpat daudz ir to uzņēmumu, kuri atsakās no kolektīvu līgumu slēgšanas ar darba ņēmējiem un neparedz darīt to arī turpmāk. Darbinieku apdrošināšana, arī madicīniskā, tiek īstenota tikai katrā sestajā uzņēmumā.

Psihologi ir arī atzinuši, ka atšķirības uztverē atkarīgas no darbinieku vecuma. Vecāka gada gājuma cilvēkiem ir izteiktāka atbildības sajūta, bet jauniešus vairāk interesē - kas man par to būs.

Izvērtējot motivāciju un motivācijas iespējas Latvijā nevar nonākt pie viena konkrēta atzinuma, ka jādara tieši tā un ne savādāk. Pamatvilcienos var nonākt tikai pie slēdzieniem, kuri vadītājiem būtu jāievēro, lai sekmētu sava uzņēmuma attīstību un veicinātu darbinieku labklājību.

• Darba gandarījums ir atkarīgs ne tikai no darba, bet arī no mikroklimata uzņēmumā;

• lielu lomu spēlē kontakti ar priekšnieku, jo tas veido cilvēciskās attiecības;

• ir jāatzīst darbinieka cilvēciskās vērtības;

• motivācija paredz garīgo, fizisko spēju un spēku izmantošanu nosprausto mērķu īstenošanai, tādēļ darbiniekiem, kas izrāda interesi par savu profesionālo darbību jārada apstākļi, lai viņi varētu realizēt un pielietot savas radošās spējas;

• ir jāatsakās no principiem, kas paredz darba šauru specializāciju;

• mērķtiecīgi jāpaplašina izpildītāju atbildība, uzticot viņiem piemēram, paškontroles, patstāvīgas materiālu pasūtījumu, saskarsmes ar patērētājiem, pasūtītājiem funkcijas. Visi šie faktori radīs lielāku interesi par darbu.

• darbs jāorganizē tā, lai indivīdam būtu iespēja pārvarēt savas personības vājās puses un pilnveidoties arī ikdienas darba ritumā.

2. Motivācijas teoriju referatīvā analīze un salīdzināšana

Cilvēku vajadzības

Vadības uzmanīga attieksme pret organizācijas darbiniekiem (cilvēku resursu uzturēšana) labvēlīgi iedarbojas uz darbinieku produktivitātes radītājiem un attiecīgi uz gandarījumu no darba. Vispirms ir jānoteic visnozīmīgākās darbinieku vajadzības. (Njustrioms, 112)

Ir pazīstamas vairākas cilvēku vajadzību klasifikācijas metodes. Visvienkāršākais ir izdalīt pamata fizioloģiskās jeb pirmatnējās un psiholoģiskās jeb sekundārās vajadzības. Fizioloģiskās vajadzības iekļauj sevī nepieciešamību ēst, dzert, gulēt, elpot utt. Tas veidojas no dzīves pamatnosacījumiem un ir kritiski svarīgi cilvēku fiziskai eksistencei, tatad tiem ir universālais raksturs.

Sekundaram vajadzībām ir abstraktais raksturs, jo te iet runa drīzāk par prāta un gara prasībām nekā cilvēka ķermeņa. Vairākas no šīm vajadzībām attīstās kamēr cilvēks aug – pašcieņa, pienākuma sajūta, sacensība, pašapliecināšanās, ka arī piederības sajūta, vēlēšanas mīlēt un būt mīlētam. Īpaši sekundarās vajadzības sarežģī menedžeru motivācijas pūles , jo praktiski katra viņu darbība ietekmē vispirms sekundaras vajadzības. (nustroms, 113)

Sekundaras vajadzības ir daudz individuālāks nekā pirmatnējās. Kāds tiecas pie pašcieņas un cilvēku adīšanas, cits dod priekš