Антикризисное управление

продуктовому обмену. В силу реформ последних лет традиционные рынки сбыта перестали существовать. К тому же многие виды продукции неконкурентоспособны по сравнению с импортными аналога-ми.

Таким образом, предприятие, подходя к необходимости де-централизации, часто имеет неподъемный багаж — устарев-шая продукция и отсутствие конкурентоспособных продук-товых разработок, изношенные основные фонды, неэффек-тивный сбыт (потеря потребителей и отсутствие денежного наполнения в выручке). Все это следствие отсутствия в его эволюции начальных этапов. Поэтому мероприятия краткосрочного характера, направленные на финансовое оздоровление предприятия, не принесут ощутимых резуль-татов. Необходимы структурные преобразования, восста-навливающие ход эволюционных процессов.

2. Большинство российских промышленных предприятий не имеет стратегических целей, поскольку отсутствует эф-фективный собственник, заинтересованный в их долгосроч-ной доходности. На базовые функции влияют не стратеги-ческие цели, а борьба за власть отдельных групп интере-сов. Этот феномен на сегодняшний день во многом опреде-ляет ход и характер любых структурных преобразований.

3. Внешняя среда компании в России отличается высокой политической и экономической нестабильностью, в том числе и в области налогового законодательства, влияющей на инвестиционную привлекательность всех промышленных предприятий.

4. Следует особо выделить специфику такой структурной составляющей, как персонал. Во-первых, ввиду высокой социальной значимости крупных предприятий на них прак-тически невозможно резко изменить численность работаю-щих. Во-вторых, ощущается недостаток управляющих, про-фессионально подготовленных для работы в изменившихся условиях, особенно в среднем управленческом звене, что усугубляет психологическое сопротивление изменениям. В-третьих, - некоторый неуместный консерватизм высшего руководства, а ведь именно оно должно стать идеологом и движущей силой децентрализации. Названные причины еще более усиливают инертность данной структурной состав-ляющей.

Таким образом, с учетом перечисленных осложняющих мо-ментов стандартный сценарий децентрализации в форме простого дробления организационной структуры с выделе-нием новых юридических лиц (дочерних предприятий) не может устранить реальной причины кризиса - несоответст-вия рыночного, производственного и управленческого по-тенциала предприятия изменившимся условиям внешней сре-ды. Подобный неэкономический характер преобразований в структуре собственности не выводит предприятие из кри-зиса, а приводит к простому переделу имущества. Кроме того, децентрализация, начавшаяся с разделения крупного предприятия на несколько более мелких, может выйти из-под контроля руководства, что приведет к образованию нескольких неуправляемых и непрозрачных структурных подразделений.

Для сохранения управляемости структурные преобразования рекомендуется проводить с учетом следующих моментов:

целенаправленной эволюции. Любые структурные преобразо-вания должны проводиться с учетом стратегических ориен-тиров предприятия. В этом заключается необходимое усло-вие их эффективности. И в данной ситуации предприятие должно пройти все этапы эволюционного развития, но в более сжатые сроки. При этом следует стремиться к мак-симальной параллельности адаптационных процессов в от-дельных функциональных блоках;

комплексности и полной диагностики. Структурные преоб-разования какой-либо функции не дадут ощутимых резуль-татов, если предыдущие функции выполняются неадекватно. Так, даже идеальные управленческий учет и управление финансовыми потоками при отсутствии денежного наполне-ния в реализации не позволят предприятию избежать не-платежеспособности. С другой стороны, отсутствие денеж-ного наполнения нередко означает не столько слабость организации сбытовой деятельности, сколько неадекват-ность конструкции и технологии изготовления продукции. Поэтому должна быть проведена тщательная диагностика и поэтапная настройка всех функций и подфункций системы управления;

мониторинга. Способность к эволюции и адаптации опреде-ляется реальной возможностью системы управления отра-жать и интерпретировать информацию о внешних и внутрен-них процессах. Этого можно достичь организовав монито-ринг всех внешних и внутренних факторов (детерминиро-ванных и стохастических), существенно влияющих на биз-нес в целом и децентрализацию в частности;

внутрифирменного обучения. Персонал является самой инертной структурной составляющей, поэтому мероприятия по проведению децентрализации в части подготовки и пе-реподготовки персонала должны планироваться с наиболь-шей тщательностью и интенсивностью.

Поэтапный эволюционный характер преобразований в соче-тании с анализом адекватности системы управления позво-ляет эффективно провести децентрализацию, облегчает восприятие изменений персоналом.

2.4. Корпоративное управление на примере компании «Рос-станкоинструмент».

За последние 10-15 лет структура управления станкоинст-рументальной промышленности в стране подверг¬лась карди-нальной реорганиза¬ции — от центрального органа управле-ния, какими были Мини¬стерства и ведомства по отрасли промышленности, до хол¬динговой компании, объединяю¬щей на добровольной основе бо¬лее 50% предприятий отрасли.

Сравнительный анализ про¬дукции, выпускаемой на отечест¬венных предприятиях и за рубе¬жом показал, что уже к на-ча¬лу 80-х годов Запад опережал, в частности по качеству автомати¬ческих станков, оснащении их электронным обору-дованием, на других высокотехнологичных на¬правлениях станкостроения. Широкое использование зарубежного опыта позволило к 1985-1986 гг. заключить около 70 гене¬ральных соглашений с зарубеж¬ными фирмами о сотрудниче-ст¬ве, кооперированном производ¬стве, совместных разра-ботках из¬делий. В 1989 г. в Париже состоя¬лась станко-строительная выстав¬ка, и российские производители пока-зали там более 40 образцов машин, стан¬ков, изготовлен-ных совместно с немецкими, итальянскими и японскими фирмами, которые были абсолютно конкурентоспо¬собны с лучшими зарубежными разработками, и практически все бы-ли закуплены непосредствен¬но в выставочном павильоне.

Анализ организации производства в стране побудил про-вести структурную пе¬рестройку в управлении отраслью на основе зару¬бежного опыта корпоративного управления в соответствии с государственными документами законами о кооперации и государ¬ственном предприятии. Созданная но-вая структура представляла собой государ¬ственное акцио-нерное объедине¬ние (ГАО).

Позднее ГАО было преобра¬зовано в открытое акционерное общество, каким является компа¬ния «Росстанкоинстру-мент». При¬нятая организационная форма приватизации луч-ший путь разгосудар¬ствления таких становых отрас¬лей экономики, как станкострои¬тельная отрасль.

В целом ряде стран имеются национальные ассоциации, ко-торые концентрируют инфор¬мацию, проводят маркетинговые исследования, осуществляют по¬стоянную связь с основными крупными потребителями, обес¬печивают правительственные ор¬ганы необходимой квалифици¬рованной информацией и т.д. Все это делается в интересах членов ассоциаций — произ-водителей продукции. В Европе, например, (национальные ассоциации про¬изводителей станкоинструмента¬льной про-дукции стран ЕС объе¬динились в Европейскую ассоци¬ацию «Sesimo» со штаб-кварти¬рой в Брюсселе. Кроме исполни¬тельного аппарата эта ассоциа¬ция имеет рад комитетов по стан¬дартизации, унификации, выра¬ботке единых требований для за¬падного рынка, развитию коопе¬рации и т.д. Дирек-ция ассоциа¬ции представляет и защищает ин¬тересы нацио-нальных ассоциа¬ций в структурах ЕС.

Ничего подобного до сих пор нет в России. Более того, официальные власти игнорируют существование негосудар-ствен¬ных отраслевых структур и прак¬тически не работают по за¬щите интересов государства.

Такая позиция пред¬ставляется ошибочной, она неиз¬бежно приводит к потере всякой отраслевой управляемости, и в конечном счете к развалу произ¬водств, да и целых отрас-лей.

Реализация федеральной программы требует постоянной ко-ординации действий участни¬ков, создания нормативной и за¬конодательной базы. К сожале¬нию, сегодня такой коор-дина¬цией в стране никто не занимает¬ся.

В странах, где развито стан¬костроение, этим занимаются на¬циональные ассоциации, при кото¬рых функционируют со-ответст¬вующие структуры. Правительст¬во не может прово-дить эту работу. Она должна выполняться про¬фессионалами на отраслевом уровне.

Высокоэффективное ста¬нкостроение создает благоприят¬ные условия для выпуска широ¬кой номенклатуры изделий с ми¬нимальными затратами, обеспе¬чивает здоровые и привлека-тель¬ные условия труда и экологиче¬скую чистоту производ-ства. Ис¬пользование результатов работы станкостроитель-ных предприя¬тий характеризуется возможно¬стью массового применения новых технических решений в других от¬раслях промышленности и вытекающей отсюда масштабностью по¬лучаемого эффекта.

Особенность станкострое¬ния в том, что, определяя уро-вень производительных сил в стране и степень ресурсных затрат в про¬мышленности, само оно не явля¬ется произво-дителем конечного потребительского продукта. Ры¬нок по-требительских товаров влияет на станкостроительную про-мышленность опосредован¬но, через деловую и инвестици¬онную активность в конечных от¬раслях промышленности, прежде всего в машиностроении. Поэто¬му стратегически важно своевре¬менное поступление наукоемких технологий на базе современных станков и другого оборудования и инструмента в те машинострои¬тельные отрасли, которые непо¬средственно выходят со своей про¬дукцией на рынок технически сложных потребительских това¬ров и обеспечи-вают доминирую¬щие позиции отечественного про¬изводства на внутреннем рынке.

Особую значимость на со¬временном этапе имеет также про-блема обновления на новом