Антикризисное управление

Основные параметры оргструктуры управления:

численность управленческого персонала по функциям управления;

численность линейного управленческого персонала;

количество уровней иерархии системы управления предпри-ятием;

количество структурных звеньев на каждом уровне;

степень централизации функций управления;

объем работ по управлению предприятием, который зависит от состава и содержания функций управления, трудоемко-сти и периодичности решения задач управления.

Цели производства призваны обеспечить организационный потенциал предприятия, состоящий из совокупности ресур-сов:

ресурсы управленческого персонала (возможность ставить оперативные и стратегические цели и формировать опти-мальные управленческие решения, обеспечивающие достиже-ние этих целей);

ресурсы технического оснащения управленческого труда (надежность комплекса технических средств, обеспечиваю-щего бесперебойное функционирование системы управления и быстрое реагирование на изменение целей производст-ва);

ресурсы информационного обеспечения (обеспечение управ-ленческого персонала достоверной информацией в полном объеме в требуемое время и требуемом месте для выработ-ки оптимальных управленческих решений).

Руководитель должен обеспечивать руководство организа-ции, т.е. 2/3 рабочего времени находиться в контакте с подчиненными (направлять, руководить, обучать, изменять т.п.). Остальное время у него уходит на выполнение вспомогательных управленческих функций: планирование, анализ финансового состояния, контроль и т.д.

Руководитель должен иметь в подчинении достаточное ко-личество подчиненных: их избыток приводит к неэффектив-ному управлению, а недостаток - к тому, что руководи-тель начинает слишком подробно вникать в работу каждого сотрудника.

Стремление к минимизации количества звеньев управления, что дает экономию оплаты управленческого труда и спо-собствует росту производительности труда низовых испол-нителей.

Исполнители должны заниматься четко ограниченным кругом задач, а не разбрасываться и не тратить силы на выпол-нение слишком большого числа дел одновременно.

Не должно быть дублирования функций подразделений, что происходит из-за неправильного распределению функций. Дублирование очень дорогостояще.

Все решения по совершенствованию системы управления принимаются на основе системного подхода, т.е. все со-вершенствования должны учитывать экономические, техни-ческие, социальные последствия, влияние на конкуренто-способность и эффективность.

Эффективное внедрение изменений в структуре управления возможно только при активном участии всего коллектива. Для этого необходимо своевременное информирование и пропаганда целесообразности вносимых изменений.

Организационная структура зависит от плана предприятия, изменение плана приводит к изменению управленческой структуры, и этот процесс бесконечен.

В новых условиях хозяйствования у предприятия возникает новая потребность - определить будущее, сформировать направления, стратегию своей деятельности на длительную перспективу. На жизнедеятельность предприятия в рыноч-ных условиях существенное влияние оказывает фактор не-определенности. Этот фактор парализует деятельность многих предприятий; руководство неуверенно, сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, сохранить квалифицированные кадры, получить кредитные ресурсы. Острота проблемы снижается, если обеспечивает-ся равновесие между стратегической и текущей ориентаци-ей деятельности предприятия.

В условиях рыночной экономики необходимо достаточно де-тально изучить все элементы конъюнктуры рынка - предло-жение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соот-ветственно этому строить деятельность предприятия. По-стоянный и целенаправленный мониторинг -сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия - важнейшая составная часть маркетинга.

В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции служба марке-тинга должна определять.

Формирование первоначального варианта целей н функций. Критерии выбора целей: цель хороша, если она

сориентирована на результативность;

поддается изменению;

достижима;

требовательна;

однозначна;

коллегиально принята;

обладает определенной гибкостью.

Формирование функций системы управления по принципу ие-рархии: более важные (верхний уровень) и детализирующие (нижний уровень).

Формирование вариантов оргструктуры. Здесь ориентиро-вочно оценивается трудоемкость, требуемая численность персонала, полезность и другие характеристики.

Выбор и обоснование варианта управленческой структуры. Пути:

формирование структуры «снизу» - группирование функций, задач, работ в блоки и выделение на основе этого под-разделений;

формирование структуры «сверху» - руководитель предла-гает варианты структуры и ее подразделений, по которым затем распределяются функции;

выбор оргструктуры аналогичной системы управления.

Вариант должен обеспечить эффективную работу аппарата управления и стабильный прирост прибыли.

Разработка программы внедрения проекта - включает меро-приятия по переводу системы из существующего состояния в проектное.

Регулирование и уточнение проекта - включает проверку соответствия состояния системы проектному, а также при-вязку проекта к конкретным условиям данного предпри-ятия.

Как и всякий проект, внедрение разработанный нововведе-ний должно осуществиться в установленные сроки и с со-блюдением проектного уровня затрат.

1.2.2. Функциональная модель управления.

Основные принципы организационно-управленче¬ской струк-туры комплекса и бизнес-единиц следую¬щие:

способность гибко реагировать на изменения рынка, кото-рая заключается в адаптивных возможностях как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в це¬лом (своего рода «запас прочности» бизнес-единицы, комплекса). Это и не-обходимое информа¬ционное обеспечение, и запас производ-ственных мощностей, и наличие возможностей перестройки техпроцесса, и налаженная маркетинговая работа, и т. д.;

обеспечение оптимального уровня децентрализации управ-ленческих решений;

организация и выполнение функции, реализуемой комплек-сом (бизнес-единицей), закреплены за кон¬кретной служ-бой, бизнес-единицей, не допуская дублирования;

ответственность за организацию и выполнение функции персонифицирована.

Роль центра (управляющей компании) комплекса заключает-ся прежде всего в том, что это стратегиче¬ский менеджер, и, соответственно, под эту роль опре¬деляется состав функций, оргструктура, положения, ин¬струкции и другие методические материалы по управ¬лению как самого центра, так и входящих в комплекс бизнес-единиц.

Организационная структура должна быть закрепле¬на (опи-сана) утвержденным положением, определяю¬щим:

а) состав основных направлений деятельности;

б) состав основных функций управления (маркетин¬га, ор-ганизации производства, финансов, экономики, бухучета, персонала, информационного обеспечения и др.);

в) тип структуры (линейная, линейно-функциональ¬ная, ди-визиональная, матричная, комбинированная);

г) состав организационных звеньев и закрепляемые за ни-ми функции по осуществлению направлений дея¬тельности с определением порядка работы по их вы¬полнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);

д) порядок контроля соответствия организационной струк-туры направлениям деятельности и персонифика¬цию ответ-ственности за выполнение этой функции кон¬троля.

В соответствии с вышеуказанными принципами оргструктуры и положениями должны быть четко оп¬ределены функции каж-дого подразделения централь¬ных служб комплекса и биз-нес-единиц, которые закре¬пляются в разрабатываемых по-ложениях. Целесообраз¬но для этого дать руководителям общую по комплексу методику.

В зависимости от конкретных условий и в первую очередь непосредственно от установленного уровня самостоятель-ности бизнес-единиц принимаются решения о централиза-ции-децентрализации функций управления в комплексе.

Например, могут быть полностью централизованы функции контроля качества продукции, бухгалтерского учета, ре-жима безопасности и др. либо централизация исполнения этих функций службами комплекса будет частичная: только инспекционный контроль и методи¬ческое руководство, либо исполнение этих функций полностью осуществляется самими бизнес-единицами.

****

Примерная методика по разработке положений о подразде-лениях. Положение о структурном подразделении пред¬приятия - документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации деятельности каждого струк¬турного подразделения. Положение определяет статус дан-ного подразделения, отражает его место в системе управ-ления, показывает его внутреннюю организацию.

На основе положения составляется штатное распи¬сание данного подразделения, организуется его повсе¬дневная деятельность, определяется степень ответст¬венности за выполнение возложенных на него задач и функций. Приме-нение положения позволяет более пол¬но и обоснованно оценивать результаты деятельности структурного подраз-деления, принимать решения о его моральном и материаль-ном стимулировании.

При разработке положений о структурных подраз¬делениях необходимо базироваться на результатах предварительного изучения содержания, объема вы¬полняемых функций, специ-фики данного предприятия а также опыта организации