Антикризисное управление

организации ра-бот аналогичных подраз¬делений родственных предприятий.

При разработке положений необходимо учитывать особенно-сти организации производства, труда и управ¬ления на данном предприятии. Положения должны быть конкретными, составляться по единой методике. Следует закрепить в них прогрессивные тенденции в организационной структуре предприятия, в распреде¬лении функций между подразделе-ниями, предусмот¬реть более рациональное их выполнение.

Положения составляются по следующей структуре:

1. Общие положения.

2. Задачи:

2.1. По комплексу.

2.2. По бизнес-единицам.

3. Структура.

4. Функции:

4.1. По комплексу.

4.2. По бизнес-единицам.

5. Права.

6. Взаимоотношения с другими подразделениями комплекса, в том числе с бизнес-единицами.

7. Ответственность.

В разделе «Общие положения» указывается точное название подразделения, его место в организационной структуре, степень самостоятельности, в чьем непо¬средственно под-чинении находится данное подразделе¬ние, кто непосредст-венно руководит подразделением. Кроме того, здесь необ-хо¬димо дать перечень основных правовых, директивных, нормативных и инструктив¬ных материалов, которыми отдел руководствуется в деятельности.

Раздел «Задачи» содержит формулировку основных задач подразделения, обеспечивающих эффективный вклад этой деятельности в выполнение задач, стоящих перед предпри-ятием в целом. Особое внимание при этом необходимо об-ращать на взаимную согласован¬ность формулировок задач для взаимосвязанных под¬разделений.

В разделе «Структура» излагается характеристика внут-ренней структуры подразделения. В данном разделе следу-ет дать перечень входящих в него внутренних звеньев.

Раздел «Функции» является основным разделом по¬ложения. Он содержит всестороннюю характеристику деятельности данного подразделения. Функции должны быть четко сфор-мулированы на основе глубокого изу¬чения организационной деятельности в целом и необ¬ходимости распределения меж-ду внутренними звенья¬ми подразделения всего объема ра-бот, возложенных на данное подразделение. Кроме того, указывается степень самостоятельности подразделения в решении тех или иных вопросов. Отдельно выделить функ-ции по бизнес-единицам.

Раздел «Права» содержит перечень прав, реализуе¬мых ру-ководителем и другими должностными лицами подразделе-ния, необходимых для реализации возло¬женных на подраз-деления функций в соответствии с установившимися разде-лением и кооперацией труда. Следует выделить специаль-ные права подразделения, если оно наделено ими в отли-чие от других аналогич¬ных подразделений (право само-стоятельно распоря¬жаться определенными средствами и т. п.). Важно при изложении прав подразделения отразить их соответст¬вие действующему законодательству, постановле-ниям правительства и вышестоящих органов, а также доку¬ментам, регламентирующим деятельность внутри ком¬плекса.

Не менее важным является раздел «Взаимоотноше¬ния с дру-гими подразделениями предприятия». В данном разделе оп-ределяются взаимосвязи подразде¬лений в ходе осуществле-ния производственно-хозяйственной деятельности, взаим-ные обязательства, отражается характеристика входящей и исходящей до¬кументации (плановой, отчетной, аналитиче-ской и др.). При разработке раздела указывается наиме-нование до¬кументации, периодичность представления, на-имено¬вание подразделения, которое представляет данную информацию, а также наименование подразделения, полу-чающего ее.

В разделе «Ответственность» с учетом особенно¬стей рабо-ты подразделения отражается характеристика основных по-зиций, по которым руководитель несет личную ответствен-ность за выполнение возложенных на подразделение задач, предусматриваемых данным положением, за достоверность документации, подго¬тавливаемой подразделением, за пра-вильность приме¬нения тех или иных инструкций, положений и т. п., за рациональную организацию труда исполните-лей, за со¬стояние трудовой дисциплины и работу с кадра-ми.

Особое внимание необходимо обратить на четкость форму-лировок, определяющих функции и права под¬разделений в:

а) комплексе бизнес-единиц;

б) отдельной бизнес-единице.

На основе положения о подразделениях разрабаты¬ваются должностные инструкции сотрудников, для чего следует предварительно определить цель должности (ее необходи-мость), задачи, которые за ней закрепляются, полномочия и ответственность. Крайне важно правиль¬но определить порядок взаимодействия руководителя и сотрудника в ус-ловиях делегирования сотруднику пол¬номочий, то есть оп-ределить границы, диапазон, в ко¬тором сотрудник обязан действовать и решать задачи самостоятельно, а руководи-тель обязан ему давать воз¬можность действовать само-стоятельно.

Помимо вышеуказанных документов (положения по оргструк-туре, положения о подразделениях, бизнес-единице, долж-ностных инструкций) для успешного функционирования ком-плекса важно иметь и исполнять следующие положения: о планировании и финансиро¬вании, контроле, анализе и оценке деятельности бизнес-единиц; о проведении посто-янно действующих общих по комплексу заседаний (с разра-ботанным регламен¬том), комиссий (балансовой, арбитраж-ной, по качеству и др.); о внутренних санкциях; о типо-вых договорах (аренды, услуг, поставок); об аттестации сотрудников и движении кадров и др.

Хозяйственные взаимоотношения между юридиче¬ски само-стоятельными бизнес-единицами комплекса, а также их взаимоотношения с центром комплекса (управляющей компа-нией) и со сторонними организа¬циями строятся на дого-ворной основе. Это не исключает возможности использова-ния договорной формы от¬ношений в комплексе с бизнес-единицами, не имею¬щими юридического лица (например, с филиалами и представительствами).

Особое значение для организации эффективной ра¬боты ком-плекса имеет содержание договора головной (материнской) компании с дочерними предприятиями. При этом следует помнить, что согласно Гражданскому кодексу (ст. 105 п. 1) дочерним признается хозяйствен¬ное общество, когда между ним и основной (головной) компанией заключен до-говор, которым устанавливается возможность основной компании определять решения, принимаемые таким общест-вом, независимо от размера доли копании в уставном ка-питале общества.

Формы хозяйственных договоров в комплексе:

договоры бизнес-единиц друг с другом на поставки, услу-ги (единая форма);

договоры бизнес-единиц со сторонними организа¬циями (мо-гут быть разнообразны, но выдержаны в пределах предос-тавленных бизнес-единицам полно¬мочий, то есть в ком-плексе должны быть установле¬ны определенные ограниче-ния);

договоры бизнес-единиц с центром комплекса на аренду (типовой договор);

договор центра с дочерним предприятием (см. Гра¬жданский кодекс).

Все договоры должны соответствовать руководя¬щим внут-ренним документам комплекса, а договоры между юридиче-скими самостоятельными единицами -также государственным законодательным норматив¬ным документам и местных орга-нов исполнительной власти.

1.3. Новый подход к реструктуризации и управлению.

Наряду с традиционными мерами «улучшения и совершен¬ствования» системы управления, потребуют¬ся глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстроменяющемся ми-ре.

Когда начинают анализировать работу или по¬строение ор-ганизации, в большинстве случаев концентрируются на не-достатках и проблемах и мало обращают внимания на дос-тижения. При этом не берется в расчет, что именно до¬стижения являются тем проблеском света в конце туннеля, который служит ориентиром. В условиях дефицита времен-ных, финансовых и прочих ресурсов неизбежно приходится выби¬рать между выявлением недостатков или пози¬тивных подвижек, достижений, как базы для формирования конку-рентных преимуществ.

Здесь не менее важен и психологический момент — груз нерешенных проблем и ошибок порождает уныние и песси-мизм. И наоборот, осознание своих способностей вселяет новые силы. Кстати, те же самые проблемы и недо¬статки на позитивном фоне перестают казать¬ся столь фатальными и, как правило, легко преодолеваются. Мы на стороне тех, кто утверждает, что развитие бизнеса — это не сто¬лько решение проблем, сколько использование возможно-стей.

У нас в стране обычно, когда возникает дилемма: поддер-жать ли теряющий позиции, но еще кормящий бизнес или вложить имею¬щиеся средства в новое перспективное, хотя еще неосвоенное направление, склонны отда¬вать предпоч-тение первому. Однако чтобы преуспеть в современном бизнесе, придется поступиться народной мудростью от до-бра до¬бра не ищут и начать искать.

Другая общая проблема — недооценка ру¬ководством потен-циала, которым располагает его предприятие. В результа-те оказываются не¬учтенными мощные, но невостребованные и дремлющие до поры до времени материальные и интеллек-туальные ресурсы. Поэтому при ре¬формировании полезно посмотреть на органи¬зацию новыми глазами, переворошить имею¬щийся багаж, дать возможность каждому члену от-крыться, найти свое оптимальное место. Следует помнить, что человеческий капитал для большинства российских предприятий — главное и, возможно, единственное на се-год¬няшний день конкурентное преимущество.

Все инновационные, быстро растущие компании действуют в зоне высокого риска. Риск-менеджмент стал обязательной дисцип¬линой, изучаемой в школах управления. Од¬нако ис-тинно инновационная компания от¬личается тем, что не только менеджмент, но и весь персонал вовлечен в поиск нового, не¬прерывное совершенствование. Например, корпо-рация ЗМ, известная своими липкими лентами Скотч, пре-доставляет всем без иск¬лючения сотрудникам возможность тратить