Пример: Транспортная логистика
Я ищу:
На главную  |  Добавить в избранное  

Управление /

Антикризисное управление

←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 



Скачать реферат


тратить 15% рабочего времени на генерирование но¬вых идей. Помимо этого все имеют право на экспериментирова-ние и, что важно, на ошиб¬ки. Ошибки и связанные с ними потери рас¬сматриваются как неизбежные издержки, пла¬та за создание нового. Не приветствуется по¬вторение оши-бок.

Для прорыва в будущее имеет большое, часто определяющее значение создание в ор¬ганизации здорового климата и по-зитивного настроя. Руководство должно быть способно вселить веру в возможность невозможного, помочь персо-налу ясно представить светлое будущее предприятия в ус-ловиях глубочайше¬го кризиса, обратить минусы в плюсы и дейст¬вовать, действовать, действовать.

В данных условиях у высшего руководства возникает новая роль. Успех реструктуризации во многом зависит от того, насколько первое лицо сможет адекват¬но оценить связан-ные с ней реальные трудно¬сти и, соответственно пере-строится, прежде чем браться за перестройку организа-ции. Практика показывает, что провалы в этом деле поро-ждены неготовностью или нежеланием руководителя дейст-вовать по-новому, адапти¬ровать свой стиль управления и используемые методы к новым задачам и ситуации.

Обновленное предприятие будет функци¬онировать в качест-венно отличной среде, в условиях высокой неопределенно-сти. Это ли¬шает его менеджмент возможности смотреть из прошлого, опираться на накопленный опыт, использовать традиционные приемы. Парадокс руководства в быстро из-меняющей¬ся среде заключается в том, что чем больше си¬туация загоняет в режим реактивного управле¬ния, тем важнее становится целевая (упрежда¬ющая) составляющая действий. Последняя за¬висит от способности в условиях неопреде¬ленности и хаоса ясно увидеть будущее орга¬низации – пунк конечного назначения.

Сложность, многомерность и динамич¬ность решаемой задачи требуют, чтобы весь персонал предприятия действовал как хорошо сыгранная спортивная команда. Причем ру¬ководитель является капитаном и одновре¬менно играющим тренером — со всеми выте¬кающими из этого последствиями. Его истин¬ная ценность как «агента изменений» опреде¬ляется способностью обеспечить то, чтобы каждый работ-ник имел ясное видение буду¬щего организации, четко представлял свою роль и был мотивирован на самостоя-тельные действия. Добиться этого, пользуясь традици¬онным набором средств и методов управле¬ния, невозможно. Руководитель вынужден все больше играть роль лидера и тренера, вести и вдохновлять людей своим примером.

Роль тренера получила постоянную про¬писку в арсенале инновационного менедж¬мента. Это означает, что руководи-тель должен тратить все больше времени на формирование и развитие команды, способной самостояте¬льно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, на превращение ор¬ганизации в обучающуюся, где все имеют пра¬во на риск, ошибку (но не на повторение од¬них и тех же ошибок) и все ведомы прираще¬нием организационных ценностей.

Можно ли в короткий срок преодолеть этот разрыв? Опыт показывает, что это удается лишь единицам. Как же быть остальным? На этот вопрос трудно дать однозначный от-вет. Во всяком случае, мы бы рекомендовали воз¬держаться от реструктурирования с использо¬ванием традиционных ме-тодов управления, они могут серьезно подвести. Одновре-менно следует иметь в виду, что перечисленные осо¬бенности инновационного менеджмента яв¬ляются скорее ориентирами, нежели обязате¬льными атрибутами.

И, наконец, если первое лицо ощущает себя неспособным в короткое время измени¬ться так радикально, а необходимо действо¬вать, ему следует приложить максимум усилий для нахождения внутри или вне организации «агента измене-ний» с нужными качествами. Это должен быть надежный че-ловек, которому можно доверять и делегировать необходи-мые права. Очень важно оказывать ему на всех эта¬пах полную поддержку. Следует помнить, что персонал очень чувствителен к отношению высшего руководителя к иннова-циям и если заметит негатив или равнодушие, то иннова¬ция, почти наверняка, обречена на провал. Первое лицо может значительно облегчить участь «агента изменений» сохранив за собой функции по оперативному управлению ком¬панией. Такая «двухпилотная» модель наибо¬лее логич-на, так как нагрузка на управленче¬ское звено в период реорганизации, как пра¬вило, существенно возрастает.

Особое значение приобретают причастность и полная во-влеченность персонала в проектирование и осуществление организационных изменений.

При проведении организационных измене¬ний необходимо обеспечить вовлечение рабо¬тников в этот процесс. Приня-то считать, что чем больше задействовано персонала, тем луч¬ше. Однако нам представляется, что в услови¬ях дефи-цита времени и средств следует быть более прагматичными и селективными в дан¬ном вопросе.

Мы рекомендовали бы сначала сформи¬ровать список. В него должны войти все клю¬чевые работники различных уровней, те, ко¬му, по вашему мнению, предстоит составить костяк организации будущего. При этом же¬лательно предпринять необходимые меры, чтобы не оттолкнуть, а наоборот мак-симально использовать прошлый опыт и знание тех, кто вскоре покинет предприятие в связи с уходом на пенсию или по сокращению штатов. Всем, кто не проявляет энту-зиазма по поводу пред¬стоящих изменений, должно быть ос-тавлено право на участие.

Отметим, что осторожное отношение к традиционным мето-дам вовлечения, вызыва¬ет их манипуляционный характер. Они часто применяются, как рычаг, как средство дости¬жения утилитарной цели — снижения сопро¬тивления ново-введениям.

Само понятие «преодоление сопротивле¬ния изменениям» предполагает, что они при¬вносятся сверху. Поэтому, час-то задача сводит¬ся к тому, чтобы очистить дорогу для нововве¬дений. Нам же представляется, что усилия дол¬жны быть нацелены не на преодоление сопро¬тивления, а на смену направления основного по¬тока инновационных идей на противополож¬ное (снизу вверх) и горизонтальное (со-трудни¬чество между подразделениями). Тогда проб¬лема преодоления уходит на второй план. Мало кто будет со-противляться изменениям, рож¬денным с его участием. Роль высшего звена в этом случае не столько быть проектиров-щиком нововведений, сколько создателем благопри¬ятной инновационной среды.

Возможно самое важное, к чему бы хотелось привлечь вни-мание, разли¬чие в ориентирах и мотивационных установ-ках. Традиционно вовлечение имеет короткофо¬кусную на-стройку на принятие конкретной инновации. Решая иннова¬ционную задачу, работник движим общим ви¬дением будущего организации и тем, как его конкретное действие способ-ствует достиже¬нию конечной цели. Вот почему удается обес¬печить не только мотивированность действий, но и активное сотрудничество работников как внутри подразде-лений, так и вне их.

Данный подход базируется на широком задейст¬вовании уни-кальных преимуществ, получае¬мых предприятием, опираю-щемся на коман¬дные организационные формы. При этом це¬левые команды (временные многодисципли¬нарные группы) используются как при выра¬ботке и реализации программы реструктури¬рования (в качестве субъектов инновационно¬го процесса), так и в качестве основных струк¬турных ячеек будущей организации.

Весь комплекс мероприятий по реструктури¬рованию компа-нии должен реализовываться временными целевыми команда-ми, работаю¬щими в тесном взаимодействии друг с другом и руководством. Весьма значимым, хотя и по¬бочным продук-том является формирование инновационного климата и ста-новление но¬вой организационной культуры.

Широкое применение различных мето¬дов групповой динамики и мозговых штурмов позволяет развить у членов групп то-лерант¬ность, уважение к мнению коллег, умение слу¬шать и слышать и достигать синергического эффекта. Командные формы необходимо ис¬пользовать для выращивания новых ор-ганиза¬ционных образований, они помогают создать альтер-нативу рискованным и болезненным методам «организацион-ной хирургии».

Команда в реструктурировании и станов¬лении новой орга-низации:

Малая целевая группа — основная ячейка инновационной системы.

Инновационные идеи формируются, раз¬виваются и реализу-ются в рамках замкнутого цикла: целевые команды — руко-водство — целе¬вые команды.

Параллельно с решением проблем рест¬руктурирования осу-ществляется активная ра¬бота по развитию командного духа и освоению эффективных методов совместной работы.

Для достижения синергического эффек¬та используются «мозговой штурм», ведение дискуссии, диалога и конст-руктивное разреше¬ние конфликтов.

Установлено, что источником получения руко¬водителями компаний ценных идей и знаний были беседы с коллегами и знакомство с опы¬том других предприятий. Поэтому методы «best practice» (передача передового опыта) и «bench marking» (сравнение с показателями других предприятий) становятся популярными.

Опора на опыт способствует снижению риска, сокращению временных и финансовых затрат, связанных с наработкой собственных схем через экспериментирование. Особенно следует отметить, что использование бенч-маркинга по-зволит реформируемому пред¬приятию создать команду внут-ренних консу¬льтантов, наработать опыт, подготовить базу для дальнейшего совершенствования органи¬зации и управ-ления.

Важно уяснение персоналом доминирующих ценностей и фор-мирование видения будущего организации. Основные конту-ры «идеальной организации» должны формироваться на пер¬вом этапе совместной работы команд, вовле¬ченных в рест-руктурирование. Следует сде¬лать все, чтобы не ограничи-вать фантазию разработчиков и избежать подгонки под реа¬лии дня.

Наличие общего видения контуров орга¬низации будущего ключевым персоналом по¬зволяет представить существующую ситуацию и происходящее в новом свете. «Взгляд из бу¬дущего» дает возможность лучше определить¬ся со стержне-вой компетенцией компании, выявить скрытые конкурентные преимущест¬ва.

Контуры новой структуры формируются

←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 



Copyright © 2005—2007 «Mark5»