←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показате-ли. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что наце-ленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения.
Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концеп-ции должен состоять из четырех этапов:
разработка сбалансированной системы показателей — пре-вращение перспективны планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;
сцепление — увязка всех иерархически уровней (от высше-го управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;
планирование — определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания распределение ресурсов, проектирование
стратегических мероприятий;
обратная связь и обучение — тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением по-лученных знаний.
Первая реализация показателей представляет собой слож-ный проект, которым должен поручаться группе в составе представителей разных специальностей. План проекта вне-дрения новой системы может включать следующие этапы (срок исполнения примерно 4 мес.):
создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия);
установление принципиальной архитектуры (уровень пред-приятия);
достижение согласованности по стратегическим целям (пи-лотный уровень);
определение единиц измерения и целевых показателей (пи-лотный уровень);
определение программ действий (пилотный уровень);
установление плана ввода проекта в действие и свертыва-ние работ.
Анализ опыта внедрения сбалансированной системы показа-телей выявил ряд типичных ошибок.
В отношении собственно процесса внедрения это прежде всего возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении от него высшего звена; затяжка разработки (проектная группа стремится к оценке «отлично», когда порой достаточно и оценки «хорошо»); отсрочка внедрения проекта из-за не-хватки соответствующих показателей; статичный (а не ди-намичный) характер осуществления работ; трактовка новой концепции как системного проекта.
В плане философии также допускались отдельные ошибки. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат менеджеров подавлял им-провизационные настроения сотрудников. Вследствие этого проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая задача всего коллектива.
Работа системы. В 1998 г. Каплан и Нортон организовали в г. Линкольн (шт. Массачусетс, США) консультационную группу задача которой заключается в содействии (на не-коммерческой основе) распространению в странах мира своей концепции, а также анализе приобретенного опыта по ее применению.
В начале 1999 г. 27 организациям США, Канады, Германии и Швейцарии, использующим сбалансированную систему по-казателей, были разосланы опросные листы. Ответы дали 15 частных и государственных организаций. Полученные данные еще обрабатываются и не позволяют сделать окон-чательные выводы. Известно, что в настоящее время в ми-ре примерно 300 предприятий внедрили или внедряют рас-сматриваемую систему.
Участники опроса отметили выгоды, которые дала сбалан-сированная система. Она является признанным инструмен-том реализации фирменной стратегии. В частности, ее применение позволяет проверить действующую стратегию на полноту, последовательность, актуальность. Примерно по-ловина опрошенных фирм использовала систему для пере-смотра старой стратегии.
Особо важной областью ее применения оказалось управле-ние процессами увеличения стоимости предприятий. Высо-коагрегированные показатели, практикуемые для оценки хозяйственных результатов, трудны для понимания на опе-ративном уровне и не могут быть использованы в конкрет-ных мероприятиях. Поэтому предлагается увязать показа-тели сбалансированной системы с моделями, ориентирован-ными на повышение стоимости предприятия.
Данная система может также применяться для информации внешних потребителей. Эмпирические исследования в рам-ках других проектов показали, что примерно 1/3 из них нуждалась при принятии решений в показателях, не выра-женных в деньгах. Такое положение дает повод предпри-ятиям вносить в свою отчетность (например, перед акцио-нерами и потенциальными инвесторами) немонетарные пока-затели как индикаторы своих финансовых возможностей.
Особенно удобно сбалансированную систему показателей использовать как инструмент стратегической коммуникации и спецификации в тех случаях, когда стратегия сформули-рована расплывчато и носит политическую окраску. Осо-бенно часто такое случается в государственной админист-рации и некоммерческих организациях.
При реализации концепции сбалансированной системы пока-зателей программное обеспечение не входит в число глав-ных проблем. Тем не менее сбор, оценка и анализ данных играет здесь большую роль. Поэтому сегодня ведущие ком-пании по разработкам и производству компьютерных про-грамм работают над созданием соответствующего специаль-ного программного обеспечения.
Оценка системы
Каким же образом можно измерить успех управленческой концепции? Конечной целью всех видов деятельности пред-приятия является улучшение производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде из-вестных предприятий, прибыли которых резко выросли по-сле внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется мно-жество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты.
Следует заметить, что убедительные доказательства успе-ха многих других управленческих инструментов (управле-ние портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) от-сутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория не-совершенна, поскольку в ней нет критически важного ком-понента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования.
Вместе с тем преимущества сбалансированной системы по-казателей с точки зрения менеджеров-практиков велики. Вот некоторые из них:
увязка оперативного и стратегического менеджмента дос-тигается с помощью многоаспектного и практичного мето-да;
четыре основных аспекта (потребительский, хозяйствен-ный, инновационный и финансовый) образуют всеохватываю-щую схему для «проводки» сверху вниз стратегии предпри-ятия по всем его иерархическим уровням;
дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегиче-ской карте;
предлагаемая система управления делает возможной широ-кую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;
новая концепция удачно интегрируется с системой кон-троллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.
Необходимо указать и на определенные недостатки, также выявленные менеджерами-практиками:
внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирую-щемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы;
не обеспечивается однозначность определенных связок «цель — средство» и «стратегической карты»;
еще не решены многие проблемы измерения;
компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организа-ции могут тормозить мотивацию осуществления проекта;
концепцией не предусмотрены механизмы разрешения кон-фликтов.
Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, мож-но кратко выразить следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с опера-тивным бизнесом; кроме того, новая система дает возмож-ность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.
2.2. Организация управления по бизнес процессам.
Саратовский авиационный завод, известный в мире самоле-тами Як-40, Як-42, Як-54, проек¬том «летающей тарелки», стал в России одним из первых крупных предприятий ВПК, про¬шедших через процедуру приватизации: 10 ян¬варя 1991 г. принято правительственное по¬становление о реоргани-зации завода в акцио¬нерное общество закрытого типа, но докумен¬ты там начали разрабатывать еще в 1989 г. На конверсию, которая охватила более 40% объе¬ма производ-ства, а также на реорганизацию производства «под рынок» за 11 лет САЗ полу¬чил из государственного бюджета всего 60 тыс. руб. Поэтому 99% всех преобразований пред¬приятие выполнило за свой счет, наладив вы¬пуск сложной продукции гражданского на¬значения. С 1992 г., когда объемы производст¬ва по стране стали сокращаться, сара-товские авиастроители лишь в 1993 г. допустили сни¬жение на 4%. САЗ не только выживает, но и целенаправленно на-бирает потенциал для тех¬нологического прорыва в буду-щее.
На САЗе осуществлен процесс иннова¬ций, шедший одновре-менно по трем взаимо¬связанным направлениям:
реконструкция и сертификация произ¬водства, совершенст-вование технологии, до¬ведение продукции до уровня тре-бований ми¬рового рынка;
совершенствование управления при по¬этапном переходе за-вода
←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
|
|