Антикризисное управление

за-вода в акционерную соб¬ственность (через коллективную), начавшем¬ся задолго до ваучерной приватизации;

переориентация в социально-психоло¬гическом плане на че-ловека-производителя и потребителя.

«Мы прошли сложным, хрупким, как бы параллельным, путем преобразований — посте¬пенным, многоступенчатым. Не тем, каким пошли российские предприятия — без предваритель-ной кропотливой подготовки, минуя этапы, не прививая людям исподволь понима¬ние и осознание перемен»,- напи-шет позднее А.Ермишин в своей книге «Технология созида¬ния», анализируя пройденный путь.

Технологическая структура любого круп¬ного завода в СССР складывалась в условиях планово-централизованной эконо-мики и не была приспособлена к рыночному управле¬нию. Поэтому в ходе приватизации многие из таких предприятий превратились в «агрегат¬ные множества» из малосвязанных и даже со¬всем несвязанных производств и территорий, арендованных посторонними организациями. И одна из про-блем, решенных в свое время на авиазаводе, — это приве-дение технологиче¬ской структуры к виду, удобному для привати¬зации. Из общего состава производства на по¬луавтономное существование были выделены заготовитель-но-штамповый, механический, агрегатно-блочный заводы, завод подготовки производства, а также металлургический ком¬плекс. Все эти составляющие АОЗТ подразде¬ления имеют свои расчетные счета и находят¬ся друг с другом в эконо-мических отношени¬ях, покупая необходимое для производ-ства и продавая конечный продукт.

Для управления этим производственным комплексом необхо-димо было переоборудовать 40 тыс. м2 заводских площа-дей, свести в одно место девять стапелей, находившихся ранее на различных территориях. Технология в каждом из этих блоков доведена до современных миро¬вых стандартов и подготовлена под гибкое про¬изводство. В частности, на механическом заводе введена групповая технология, обес-печиваю¬щая быстрый переход с производства одной де¬тали на другую. В результате технологическая структура авиа-строительного объединения в це¬лом оказалась приспособ-ленной к современ¬ным требованиям «управления многообра-зи¬ем», когда, например, каждый пассажирский самолет мо-жет иметь неповторимый дизайн са¬лона под индивидуальный заказ.

Завод совершенных технологий. Особую роль в технострук-туре объединения иг¬рает завод подготовки производства. Это свое¬го рода минитехнопарк, способный делать то, что является слабым местом российских пред¬приятий — перево-дить перспективные техни¬ческие проекты в технологии со-временного мирового уровня. Такая схема, по словам ге-не¬рального директора АОЗТ А.Ермишина, по¬зволяет фирме каждый год осваивать произ¬водство нового типа самолета. А в перспективе завод подготовки производства может стать центром адаптации современных технологий: запад-ных — к условиям России и российских — к условиям Запа-да, а также технологическим посредником на экономиче-ских, рыночных принципах между российскими и западными предпринимателями.

САЗ уже участвует в ряде проектов такого рода. Один из них — проект производства зер¬ноуборочных американских комбайнов, изве¬стных под маркой «кейс». В недалеком бу-ду¬щем такие комбайны будут собираться из рос¬сийских де-талей. Другой проект — мусороубо¬рочная машина шведской фирмы «Broddway». Первая машина собрана из шведских де-талей и стоила 70 тыс. долл., вторая — уже 50 тыс. Пред¬полагается цену последующих агрегатов сни¬зить до 35 тыс. долл. за счет отработки техноло¬гии и производства деталей в России. После этого готовая технология — вме-сте с руководи¬телями и исполнителями технического про-цес¬са будет передана на другой завод. По мере того как работники этого предприятия получат ква¬лификацию, как это требует лицензионное со¬глашение с фирмой «Broddway», авиастроите¬ли возвратятся на родное пред-приятие.

Поиск перспективных проектов разной на¬правленности не отвлекает внимание руковод¬ства АОЗТ от основной темати-ки. Работа над авиатехникой не прекращается, но здесь многое зависит от общего экономического положения в стране. Например, принятие долгожданного ре¬шения прави-тельства о лизинге самолетов граж¬данской авиации с от-крытием соответствующих кредитных линий резко улучшило бы положе¬ние отечественных авиастроителей.

Управление по бизнес-процессам

Столь сложной и динамичной жизнью Сара¬товского авиаза-вода управлять нелегко, и все время идет поиск лучших методов менедж¬мента. Так или иначе испытаны многие схе-мы управления, пока не остановились на действу¬ющей ныне — целевом управлении с корректи¬ровкой процесса по от-клонениям. В целом со¬вершается, как это и имеет место во всем ми¬ре, переход от управления по функциям к управлению по основным бизнес-процессам с элементами матричного, функционального и проектного управления.

Главное во всей системе управления — че¬ловек. Как по-требитель, т. е. в конечном счете и в самом широком смысле слова, заказчик производства, и человек как про-изводитель, как работник, реализующий себя в работе. «Человек не фактор производства, наоборот, производство — фактор человеческой жиз¬ни», — считает А.Ермишин. И это не деклара¬ция.

Преобразование внутренней среды пред¬приятия «под рынок» требует преобразования самого работника, который теперь видит вы¬сшего арбитра своего труда уже не в начальнике, а в потребителе. Он понимает: его зарплата — это опре-деленная часть того, что готов заплатить потребитель за нужную ему продукцию; что эта продукция создается сово-купным трудом всех работников предприятия и результат этого труда тем выше, чем больше на каждом участке об-щей работы производится и чем меньше при этом за¬трачено покупных ресурсов.

«Русская дюжина» и ее элементы. Система управления ин-новационными про¬цессами, разработанная и внедренная на СА-Зе, называется «Русская дюжина». «Ключом зажигания» ко всей этой системе служит чет¬вертый ресурс — челове-ческая психика.

Психологи говорят: «Если вы хотите, что¬бы ваш ребенок ел кашу, дайте ему ее сва¬рить». Так и на Саратовском авиазаводе. Воз¬можностью самому «варить кашу» привлекли руководители объединения, реформируя свое производство. Люди выработали пути преоб¬разования завода, при этом им была дана са¬мостоятельность, они смогли самовыразить¬ся. Затем поставили специалистов, разрабо¬тавших проекты ре-конструкции, самих вопло¬щать задуманное.

В «Русской дюжине» сделана попытка на¬щупать правильное для условий России соот¬ношение между тремя сторонами — логиче¬ской (рациональной), нравственной (чувстви¬тельной) и духовной (иррациональной). У каждой нации в силу географических, клима¬тических, исторических, соци-альных и про¬чих причин сложилось свое представление о лучшем соотношении этих составляющих. По мнению А.Ермишина и его коллег, для рус¬ского человека больше подходит система, со¬стоящая из 12 элементов: это число является пределом эффективного восприятия. А вся систе-ма представляется в виде шара. 12 эле¬ментов — это дюжи-на различных его сочета¬ний, разрезов шара по разным на-правлениям:

Сизифова горка — потребности, «малый круг кровообраще-ния» — системообразующие функции, психика, S-образная (логистическая) кривая, «большой круг кровообращения» — ин¬новационный цикл, эффективность, технология, кулак — пять приоритетных направлений, функционально-стоимостной анализ, методы управления, «дерево целей, функций, противоречий» — формирование оргструктуры, управ¬ление инновационным циклом: субордина¬ция-координация-синхронизация.

Выбор количества и мест разрезов определен необходимо-стью видеть инновационный цикл во всей его полноте, на-чиная с зарождения идеи и кончая утилизацией, и во взаимоотношении с окружающим миром.

Человеку, владеющему этой системой, (нет нужды каждую проблему расчленять на 12 частей, хотя каждый из эле-ментов может иметь самостоятельное значение и применя¬ться в отдельности. Скажем, метод функцио¬нально-стоимостного анализа — хороший инструмент для оценки целесообразности, по¬лезности и экономичности той или иной стадии производства, но им можно упрощенно, не уг-лубляясь в расчеты пользоваться и в жи¬тейской ситуации.

А.Ермишин не отрицает, что «Русская дю¬жина» с точки зрения традиционных систем управления имеет два серьез-ных изъяна. Пер¬вый из них связан с тем, что система, в которую вводится иррациональный элемент, перестает быть полноценной. Сложно учитывать, а тем более брать за ос-нову то, что не поддается точному измерению. С этим трудно спорить, но приходится мириться: неопределен-ность в ис¬ходных данных, а следовательно, и в конечных результатах в тех случаях, когда мы имеем дело с психи-кой, безусловно, остается. Но это соот¬ветствует общей тенденции развития наук. Да¬же физики, считавшие себя представителями точной науки, смирились, что фундамен-таль¬ным правилом квантовой механики является принцип неопределенности. Второй изъян - разнородность элемен-тов, их различная значимость. «Дюжина» включает элемен-ты, которые мы вправе рассматривать как экономические, психологические, философские категории. И о наряду с ними — частные, казалось бы, специфические понятия, как функционально-стои¬мостной анализ.

Авторы не настаивают на равноценности всех 12 элементов и на сохранении их в системе. Но в данной обстановке, в конкретных условиях России, при нынешнем уровне со¬знания людей и состоянии экономики эти элементы неиз-бежны.

2.3. Управление децентрализацией.

Переход на рыночную модель обнаружил неэффективность в рамках существующих организационных механизмов большин-ства крупных промышленных предприятий России. В этой ситуации для многих из них стало актуальным проведение структурных преобразований, обобщенно называемых децен-трализацией. Задача руководства предприятия заключается в том, чтобы сделать данный процесс управляемым и эко-номически эффективным.

В развитых странах необходимость децентрализации