Пример: Транспортная логистика
Я ищу:
На главную  |  Добавить в избранное  

Управление /

Антикризисное управление

←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 



Скачать реферат


децентрализации возни-кает, как правило, на определенной стадии роста органи-зации как очередной этап в ее эволюции. Эволюционная концепция предполагает, это переход той или иной орга-низации к каждому следующему этапу является результатом адаптации к растущей нестабильности внешней среды. В качестве ключевых факторов, определяющих характер внеш-ней нестабильности, рассматриваются усиление дифферен-цирования потребительского спроса, ускорение обновления продукции и технологии. При этом на каждом этапе меня-ются как стратегические ориентиры бизнеса, так и его организационные механизмы. В то же время цель структур-ных преобразований между этапами — пересмотреть ассор-тиментную политику, технологический уровень производст-ва, интенсивность маркетинговой и инновационной дея-тельности и привести их в соответствие новому уровню нестабильности внешней среды.

Считающееся ныне классическим описание эволюционных этапов развития предприятия впервые дано американским профессором Ларри Грейнером в 1972 г. в статье «Эволю-ция и революция в растущих организациях».

На первом — «созидательном» — этапе происходит рождение концепции конкурентоспособного продукта, нахождение ры-ночной ниши, формирование ядра управленческой команды. Благодаря этому возникает целенаправленность дальнейше-го развития организации (долгосрочные ориентиры дея-тельности). Основной результат — выделение областей хо-зяйственной деятельности (продукт/рынок), в которых данное предприятие сможет получать прибыль, т.е. в этот момент закладывается база будущей эффективности функ-ционирования компании. Этап характеризуется творческой атмосферой в коллективе, отсутствием жесткой организа-ционной структуры и детального управленческого учета.

По мере повышения нестабильности внешней среды и роста самой компании хаотичность процесса управления принима-ет угрожающие масштабы и возникает потребность в его упорядочении. Так начинается второй этап — «механиза-ции», на котором и происходит становление жесткой функ-циональной организационной структуры, производственной логистики и управленческого учета. Подобная формализа-ция бизнес-процессов превращает организацию в отлажен-ный конвейер. Основной результат — завершение формиро-вания полноценной системы управления, способной отсле-живать и эффективно реагировать на внешние и внутренние импульсы.

Опыт показывает, что в зависимости от динамичности кон-курентной среды предприятие может жить в состоянии «ме-ханизации» от нескольких лет до десятилетий, но потом неизбежно наступает его бюрократизация. Момент, когда размеры организации уже не позволяют эффективно управ-лять ею с помощью жесткой централизованной функциональ-ной структуры, может считаться началом третьего этапа — децентрализации. Это означает, что начинается делегиро-вание полномочий и ответственности в подразделения, разрабатываются механизмы их экономического стимулиро-вания.

Суть преобразований, осуществляемых на данном этапе, — группировка однородных элементов системы управления. На практике это означает выделение структурных подразделе-ний, способных работать как на головное предприятие, так и на внешних потребителей, и придание им в перспек-тиве статуса юридического лица или его отдельных при-знаков. Принципиально, что при этом сохранение единого центра является экономически эффективным, поскольку он остается достаточно сильным (но не авторитарно, а про-фессионально). Кроме того, это позволяет противостоять характерным для этапа центробежным тенденциям. Только таким способом децентрализация может завершиться созда-нием полноценной холдинговой структуры.

Основной задачей диагностики систем управления является количественная оценка ее адекватности требованию дости-жения стратегических целей организации в динамической внешней среде. Для решения этой задач: предлагается вы-делить функциональные блоки управления (базовые функции систем управления) и их составляющие.

Базовые функции обозначены:

«Разработка продукта» - (К),

«Создание продукта» - (П),

«Реализация продукта потребителю» — (С),

«Управление денежными потоками» — (Ф),

«Управление имуществом» — (И).

Для каждой функции приведены важнейшие подфункции (и набор может варьироваться в зависимости о специфики предприятия) и показатели, которые могут использоваться для количественной оценки результатов их выполнения.

Степень адекватности выполнения базовых функций может быть оценена с помощью показателей вероятности - Р(К), Р(П), Р(С] Р(Ф), Р(И), которые в данном контексте буду означать долю адекватных реакций систем управления на импульсы нестабильность внешней среды в общем числе ре-акций. Согласно эволюционной концепции по мере роста неопределенности и дифференцированоости внешней среды структурные преобразования поочередно затрагивают базо-вые функции организации. При это вероятность адекватно-го выполнения каждой функции может быть описана следую-щими зависимостями.

Если Р(К) — вероятность выполнения функции «Разработка концепции продукта» то вероятность выполнения следующей в эволюционной последовательности базовой функции Р(П) будет равна Р(П/К)*Р(К). Здесь Р(П/К) - условная веро-ятность выполнения функции «Создание готового продукта» при условии адекватного выполнения функции «Разработка концепции продукта». Подобные зависимости можно запи-сать и для остальные базовых функций.

Таким образом, на выполнение каждой базовой функции влияют не только относящиеся непосредственно к ней фак-торы (структура, персонал, мотивация, имеющиеся в рас-поряжении информация и ресурсы), но и степень адекват-ности выполнения предыдущей в эволюционном процессе ба-зовой функции. В этом проявляется взаимная зависимость базовых функций друг от друга.

Попробуем применить показатели для описания эволюцион-ных этапов. Постоянно меняющаяся внешняя среда генери-рует импульсы, воздействующие на систему управления ор-ганизации. С ростом дифференцированное внешней среды усложняются и отдельные базовые функции (растет количе-ство подфункций), что приводит к снижению вероятности их адекватного выполнения. Тогда система управления вы-рабатывает ответную реакцию — проводит структурные пре-образования с целью адаптации к новым условиям, но с учетом имеющихся стратегических ориентиров. Замедление или полное отсутствие реакции неизбежно приводит к сни-жению вероятности адекватного выполнения следующих по эволюционной последовательности базовых функций.

Таким образом, любой эволюционный переход имеет четкую внутреннюю логику:

с ростом неопределенности и дифференциированности внеш-ней среды наблюдается усложнение базовых функций систе-мы управления;

на каждом этапе возникают новые структурные составляю-щие, что позволяет организации выжить и перейти на ка-чественно более высокий уровень управления.

Предложенная модель наглядно иллюстрирует характер взаимозависимости базовых функций друг от друга и по-зволяет диагностировать систему управления организации для обоснования необходимости тех или иных структурных преобразований. Конкретные значения вероятностей для такой диагностики могут быть получены, например, мето-дом экспертных оценок.

С точки зрения описанного подхода децентрализация, как и любой другой эволюционный этап, является адаптацион-ным процессом, реакцией организации на усложнение опре-деленных базовых функций. Но при этом не только увели-чивается число подфункций, но и возникает возможность их группировки по определенному признаку (чаще всего по продуктовому или территориальному).

Подобная децентрализация характерна для организаций с низкой технологической и коммерческой взаимосвязью меж-ду продуктами. При наличии таких взаимосвязей производ-ственные и сбытовые функции обычно выполняются центра-лизованно.

Деятельность функциональных блоков (базовых функций и их подфункций), необходимых для выработки адекватных управленческих реакций, определяется стратегическими целями организации и импульсами внешней среды и, следо-вательно, носит стохастический характер. С другой сто-роны, такие составляющие, как организационная структу-ра, персонал, информационные и материальные потоки, на-против, являются в достаточной степени контролируемыми и изменяются самой системой управления в процессе адап-тации. По этой причине существует временной лаг между децентрализацией базовых функций и децентрализацией ор-ганизационной структуры предприятия, перестройкой в ра-боте персонала, коррекцией информационных и материаль-ных потоков. Эти разрывы воспринимаются как кризисы ор-ганизации и служат признаком ее вступления в очередной эволюционный этап.

В настоящее время многие отечественные предприятия уже подошли к необходимости децентрализации как единственно возможному выходу из кризиса, вызванного несоответстви-ем их рыночного, производственно-хозяйственного и управленческого потенциала изменившимся условиям внеш-ней среды. Однако существует ряд специфических факто-ров, влияющих на планирование децентрализации россий-ского предприятия.

1. Разрыв между набором базовых функций (подфункций), необходимых для адекватного управления в новых услови-ях, и существующим состоянием организационной структу-ры, персонала и т.д. образовался в чрезвычайно сжатые сроки и чаще всего составляет не один, а несколько эво-люционных этапов. Причины образования такого глубокого разрыва заключаются в отраслевом характере промышленно-сти бывшего СССР.

Крупные промышленные предприятия достигли своих разме-ров не в результате прохождения рассмотренных эволюци-онных этапов, постепенно наращивая мощности и настраи-вая систему управления под требования внешней среды, а были наделены огромными производственными мощностями исходя из планов поставок по кооперации (часто общесо-юзного масштаба) и межотраслевому продуктовому

←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 



Copyright © 2005—2007 «Mark5»