Антикризисное управление предприятием

про¬изводственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

Имущественные, ресурсные и другие преобразования редко бывают связаны с разрешением только внутрипроизводственных проблем. Как правило, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования пред¬приятия к изменениям во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами. Возможности проведения ее непосредственно влияют на во¬площение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наобо¬рот, требования повышения конкурентоспособности производства и вы¬пускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действенный механизм рест¬руктурирования для первичной перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме.

При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий авторы предлагают двухэтапную схему подготовки и реализации мер по реформированию предприятий. На первом этапе формируются ключевые положения конку¬рентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные показатели. На втором - разраба¬тываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельности предпри¬ятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчи¬вается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по ре¬формированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее на¬правления и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов и внесение корректив.

В результате на предприятии формируется единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности как самого про¬изводства, так и выпускаемой продукции.

В последние годы в развитых странах методы текущего реформиро¬вания хозяйственной деятельности все больше используют даже те пред¬приятия, компании и фирмы, у которых практически нет серьезных про¬блем с производством и сбытом продукции. Таким образом, ведущие ме¬неджеры стараются предвидеть и упредить потенциальные угрозы, опас¬ности и риски отраслевой деятельности на различных сегментах рынка.

Реструктуризация, направленная на повышение эффективности функ¬ционирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия, также может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений, при том что функциями внутри одного из них могут быть снабжение, разра¬ботка продукта, технологических процессов, непосредственно производ¬ство продукции, маркетинг и сбыт. Процесс выделения подразделения или части предприятия в отдельные компании включает в себя определе¬ние подлежащих отделению активов, обязательств и персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в бизнес.

Самостоятельное (производственно-коммерческое) подразделение объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разра¬ботки конкурентного производства и эффективной реализации продукции и услуг, что позволяет руководителям быстро реагировать на потребности покупателей и на изменение ситуации во внешней рыночной среде. Оно отвечает за результаты своей деятельности, при этом эффективность его и достигнутые результаты четко отражаются в производственной и финан¬совой отчетностях предприятия.

Подобное выделение производственных единиц по выпуску основных видов товаров осуществляется в результате анализа конкурентоспособно¬сти продукции, что позволяет учесть требования рынка для повышения конкурентоспособности продукции, а также инвестиционной привлека¬тельности этого производства для российских и иностранных инвесторов. Такой подход позволяет концентрировать высвобождаемые денежные средства и далее, исходя из общей стратегии, вкладывать их в развитие производства и его диверсификацию, т.е. пускать на создание производ¬ства новой продукции. В результате происходит не простое автоматиче¬ское перераспределение финансовых средств от приносящих прибыль подразделений к аутсайдерам, а нужное развитие обеспечивается корпо¬ративным руководством, исходя из интересов работы и развития пред¬приятия или компании в целом.

Производство слабо-конкурентоспособной продукции может выде¬ляться в другую бизнес-единицу, главная цель которой - доведение ее до жизнеспособного состояния при снижении издержек с последующим вы¬ходом на конкурентоспособный уровень. Из сказанного четко видны ос¬новные принципы разделения на бизнес-единицы: разные рынки и потре¬бители; разное техническое, технологическое и финансовое состояние производства продукции; разная степень конкурентоспособности произ¬водств и товаров; разная степень инвестиционной привлекательности; разный уровень качества продукции.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в целом его ор¬ганизационная структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого производства была сфокусирована на всей кон¬кретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и оргструктура должны соответствовать стратегии реструкту¬ризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие. Следует различать подразделения, вырабаты¬вающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как пра¬вило, играют более важную роль.

Эффективность реализации стратегии в целом возможна лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга, обеспечивая для компании рост продаж, прибыли, устойчи¬вость положения. По нашему мнению, долгосрочная стратегия должна состоять в формулировании подстратегий по пяти ключевым вопросам на ближайшие 3-5 лет: новые перспективы; снижение издержек; организа¬ционная структура управления и кадры; стратегия зарубежной активно¬сти; техническая и технологическая политика.

Так, при реструктуризации хозяйственного комплекса группы «Росшина» были выбраны направления по разработке мер, обеспечивающих повышение конкурентоспособности, нормализации финансового положе¬ния компании, подготовке к сотрудничеству с иностранными и отечест¬венными партнерами. Возрастание роли конкурентной стратегии было обусловлено динамичным формированием российского рынка шинной продукции, появлением на нем зарубежных участников, активными дей¬ствиями финансово-промышленных групп и крупных корпораций на ос¬новных и смежных сегментах рынка.

Продукция заводов группы «Росшина» - легковые шины, рынок кото¬рых весьма динамичен и требует активной сезонной работы с гибкой ре¬акцией на рыночную ситуацию, а также грузовые шины. Рынок их нахо¬дится в достаточно сложном конкурентном состоянии из-за снижения ко¬личества выпуска в России грузовых автомобилей, финансовых затрудне¬ний автохозяйств и муниципальных организаций, а также невозможности производства качественных грузовых шин для иностранных грузовиков.

В результате подготовленных мероприятий был разработан бизнес-план реструктуризации для группы предприятий и найдены адекватные решения по безболезненному плавному переходу организационной струк¬туры управления каждого предприятия из сложившегося состояния в цен¬трализованное корпоративное, позволяющее проводить меры реструкту¬ризации для эффективной работы компании в целом.

Для обеспечения непрерывности управления и недопущения сниже¬ния эффективности компании в переходный период роль исполнительно¬го органа стала выполнять управляющая компания, выделенная (распре¬деленная) в недрах аппарата управления каждого завода. В дальнейшем должно произойти формирование полноценной организационной струк¬туры компании и становление корпоративного центра с подразделениями совместного пользования. Компанией должна быть сформирована такая модель системы управления, которая в состоянии действовать и разви¬ваться в соответствии с поставленными корпоративными целями и зада¬чами, при постоянном диалоге с окружающей средой. Такая система управления базируется на высоком уровне самоорганизации.

Одним из вариантов, наиболее подходящих для условий компании, является холдинг. Это обычно группа предприятий или дочерних фирм, действующая в рамках материнской компании, которая держит акции этих предприятий.

В США достаточно 10-15% акций, чтобы эффективно контролировать деятельность дочерних предприятий, в странах западной Европы - около 20-40%. В России это соотношение может быть различным в зависимости от особенностей производства. Пока же в условиях большой правовой и хозяйственной нестабильности материнские компании стараются иметь не менее 51% акций дочерних предприятий.

Образование холдинга позволяет перемещать капитал из менее пер¬спективных сфер в более прогрессивные; осуществлять концентрирован¬ные совместные капиталовложения при наличии крупных ликвидных средств; выравнивать сезонные и коммерческие колебания и риски; деле¬гировать (дифференцированно) отдельными дочерними фирмами некото¬рых своих корпоративных функций материнской компании.

В состав образованного «Росшиной» холдинга входят промышленные предприятия с различной сферой деятельности (шинные, резинотехниче¬ских изделий по производству синтетического каучука и др.), торговые фирмы и сбытовые компании. Главными задачами данного холдинга ста¬ло сосредоточение усилий на разработке стратегии компании и каждого входящего в нее предприятия. Эффективным решением в целом были вы¬браны централизация сбытовой и снабженческой деятельности, а также управление ассортиментом и финансами. В результате такого решения отдельных предприятий их аппарат управления избавился от задач, кото¬рые холдинг переводит на себя. Все это позволило руководству предпри¬ятий