Задачи кадрового отбора и технологии их реализации

квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями.

Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководст¬вуется при отборе профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью следующих критериев отбора:

профессиональные критерии (образование и опыт);

физические критерии (физическая природа кандидата);

психические критерии (способность концентрироваться, надеж¬ность и др.);

социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на ра¬бочем месте и в семье).

Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет» пред¬полагаемого работника, критерии отбора дают «старт» началу селектив¬ного процесса. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей селективной про¬цедуре.

Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служ¬ба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм или технологию отбора претендентов на вакантные должности.

В центре отбора персонала — стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригод¬ность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между тре¬бованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемон¬стрированными кандидатом. С помощью механизмов диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом должны со¬риентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

Для осуществления этой процедуры многие работодатели исполь¬зуют ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предваритель¬ных отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы — от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

1.ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА.

В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кан¬дидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее развитие философии отбора может помочь организа¬ции поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в буду¬щем направления его развитии. В литературе чаще других рассмат¬риваются три основных концепции отбора персонала :

1) найм для соответствия или поиск «новой крови»;

2) найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;

3) найм подготовленных или найм подготавливаемых.

В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее под¬ходят для социализации внутри уже существующей организации, и опыт и ценности которых соот¬носятся с настоящими действиями организации, говорят о философии «соответствия».

Предпочтение «новой крови» от¬дается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вы¬званных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продук¬ции, политикой следования новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях. Показывая по¬зитивность подхода, специалисты тем не менее склоняются к тому, что «новая кровь» - не всегда единственно возможный и эффективный спо¬соб даже в перечисленных случаях. Во-первых, потому, что с помощью существующих техник отбора, тестирования, интервью и других определить искомое в кандидате достаточно сложно. Во-вторых, вероятность достижения предприятием же¬лаемой цели не прогнозируется как стопроцентная.

Философия найма «текущая работа или долгосрочная карьера» фо¬кусируется на сиюминутных требованиях в работе или на потенциаль¬ной приспособляемости работника к изменениям в организации, его про¬фессиональной гибкости. Каждая организация на этот вопрос смотрит по-своему. Чаще всего к клеркам и производственным рабочим подходят с позиций «сиюминутных требований», к менеджерам и специалистам «приспособляемости к изменениям». Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться ко всему новому. Но специалисты отмечают ряд трудностей :

Во-первых, под¬твердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-профессионалы специальных оценочных центров, однако цены за их услуги чаще всего недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем.

Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристи¬ками и умением реагировать на новую ситуацию, достаточно сложен.

В-треть¬их, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудни¬ков по сравнению со вкладом «старых».

Рассматривая данную филосо¬фию, напрашивается вывод о том, что методы отбора кадров в организации должны стремиться к компромиссу: для эффектив¬ного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жест¬ких, не требующих «разнообразия функций» заданий, другие — привле¬каться к работам, требующим способности к маневрированию.

Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» анализируется с не¬скольких сторон.

С экономической точки зрения — в целях снижения рас¬ходов на обучение и подготовку — оправданно отбирать из представленных кандидатур уже подготовлен¬ных. Однако нередко работодатели снимают экономические предпочтения и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовлен¬ных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется недоверием работодателей к подготавливаемым на стороне кадрам, что не формирует у работников навыков приспособления к измене¬ниям, происходящим в данной организации.

При демонстрации претендентом имеющейся базовой под¬готовки работодатель имеет возможность выявить перспективы его про¬фессионального развития для того, чтобы определить – сколько потребуется в него вложить, для обучения на работе, и стоит ли он того.

Только после этого руководитель имеет возможность решить, что наиболее выгодно для организации на данном этапе: взять на обучение и получить в итоге работника приспособленного к данной организационной культуре и профессиональной деятельности, или выбрать уже «готового» кандидата.

Тем не менее, какую бы концепцию отбора кадров не выбрала бы организация, главная задача – как можно более рационально и эффективно пополнить ряды своих служащих.

2. МЕСТО ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ В ОБЩЕЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функ¬циями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персо¬налом и, как кукушонок, выталкивает из гнезда других птенцов, за¬бирая все время и все силы специалистов, но не давая при этом должной отдачи.

Плохо организованный отбор кадров приводит ко многим нежелательным последствиям, в том числе:

 высокой текучести кадров;

 плохому морально — психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.);

 низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руковод¬ства и даже саботаж).

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. По¬литика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего мораль¬ного климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора кадров.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору кадров, являются:

• постановка четких целей организации

• разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей

• наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Кадровое планирование — это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий комплексный подход к поиску и отбору кадров.

Общая система управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности :

1. Кадровое планирование, осуществляемое с учетом потреб¬ностей организации и внешних условий.

2. Поиск и отбор кадров.

3. Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения