Задачи кадрового отбора и технологии их реализации

невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

В ходе ситуационного собеседования кандидату пред¬лагается решить одну или несколько проблем (практичес¬ких ситуаций). В качестве таковых часто используются ре¬альные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оце¬нить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связан¬ной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования со¬стоят в использовании вопросов и методов оценки, непос¬редственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, от¬вечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необ¬ходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.

Наилучшего результата можно добиться, построив со¬беседование с кандидатом таким образом, чтобы оно вклю¬чало в себя элементы всех видов интервью. Подобное со¬беседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесто¬ронне оценить кандидата.

Стадии собеседования по отбору персонала. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседо¬вания, оно должно состоять из нескольких этапов :

 подготов¬ки,

 "создания атмосферы доверия",

 обмена информацией (основная часть),

 заключения,

 оценки.

Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для успешного проведения собеседова¬ния. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изу¬чить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми рас¬полагает организация. Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных орга¬низаций имеют для этого стандартные формы, которые сле¬дует просмотреть непосредственно перед собеседовани¬ем, чтобы еще раз повторить критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

"Создание атмосферы доверия". В начале собеседо¬вания крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например, "Легко ли Вы добрались до нашего офиса?", предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со сторо¬ны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент уст¬ройства на работу. После того как контакт между участника¬ми собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости со¬хранять атмосферу доверия и доброжелательности в тече¬ние всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюе¬ра интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно рабо¬тать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собе¬седование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли "ведущего". В тоже время, не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность "выговориться", ему следует использовать открытые вопросы, как-то: "Что Вы думаете по поводу...? Расскажите, пожалуйста, о ...." и т.п. Если же его интересует только мнение кандидата, а не рас¬суждения, следует задавать закрытые вопросы: "Согласны ли Вы с данным утверждением?", "Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?".

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюир. Для этого существу¬ет несколько специальных приемов - предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться 'как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмот¬рения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидата должна быть произведена непосред¬ственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотруд¬ник может упустить важные детали.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который по его мне¬нию наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребо¬ваться собеседование с руководителем руководителя или Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

В последнее время все большее распространение получает практи¬ка приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период ис¬пытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организа¬ции. В течение испытательного срока руководитель подразделения уде¬ляет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потен¬циала работы в данной должности и организации. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Глава 5.

ПОТЕРИ ОРГАНИЗАЦИИ ОТ ОШИБОК ПРИ ОТБОРЕ.

Прямые финансовые потери при ошибках отбора. В процес¬се поиска и отбора кадров орга¬низация может нести определен¬ные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следую¬щие расходы:

• потери, связанные с произ¬водственной деятельностью пер¬сонала: низкая производитель¬ность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

• ухудшение репутации орга¬низации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособнос¬ти товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;

• издержки, связанные с про¬изводственным травматизмом, прогулами и др.;

• расходы, связанные с обу¬чением, переводами и увольне¬нием неподходящих работников. Эти расходы могут включать вып¬лату выходных пособий или ком¬пенсаций в случае обжалования работниками увольнений в су¬дебном порядке;

• расходы, связанные с низ¬ким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Косвенные издержки при ошибках отбора. Косвенные из¬держки, связанные с отбором но¬вых работников, часто не подда¬ются точной оценке. Одним из от¬рицательных последствий плохой организации найма и отбора яв¬ляется высокий уровень текучес¬ти кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не толь¬ко прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и кос¬венные издержки, возникающие в результате возможного недо¬вольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой те¬кучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетво¬ренность персонала работой в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

По мере подъема российской экономики все больше предпри¬ятий начинает сталкиваться с не¬обходимостью развития эффек¬тивной системы отбора новых ра¬ботников, отвечающей современ¬ным требованиям. Однако при организации системы отбора кадров многие предприятия стал¬киваются с рядом проблем. Сре¬ди этих проблем в первую оче¬редь можно назвать следующие:

• отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующи¬ми процедурами и документами системы поиска и отбора персо¬нала;

• не установлены четкие критерии для отбора разных ка¬тегорий работников;

• не разработаны процедуры отбора новых работников;

• используемые методы от¬бора нуждаются в совершенствовании и дополнении;

• не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;

• не хватает финансовых ре¬сурсов для организации работы в области поиска и отбора персо¬нала;

• недостаточный опыт и уро¬вень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.

При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе отражаются все выше¬перечисленные: во многих орга¬низациях проблему поиска и от¬бора новых работников пытают¬ся решать бессистемно, нетехно¬логично, без учета существующе¬го опыта работы в этой области.

Поэтому необходимо, на основе всего вышеизложенного, сделать правильные