Конфликты в управлении персоналом

Оглавление:

1. Введение 2-3

2. Основная часть

2.1 Конфликты, их формы ------------------------- 4-7

2.2 Причины деловых конфликтов ------------------ 8-13

2.3 Виды конфликтов и технология их разрешения -- 14-17

2.4 Требования предъявляемые к руководителю ----- 18-20

2.5 Стили управления ---------------------------- 21

2.6 Улаживание конфликта при помощи администра-тивных способов воздействия -----------------

22-24

2.7 Психологические способы регуляции деловых конфликтов ----------------------------------

25-26

2.8 ООО «Синэя» --------------------------------- 27-30

3. Заключение

3.1 Выводы и предложения ------------------------ 31-33

4. Список используемой литературы -------------- 34

1. Введение.

Данную тему я выбрал, потому что она довольно акту-альна в сегодняшнее время. Редкому руководителю организа-ции избежать конфликтов и правильно принять решение и притворить его в жизнь, чтобы конфликтующие стороны оста-лись удовлетворёнными или свести конфликт на нет. Пра-вильно выбрать стиль и методы управления, чтобы по мере возможности вообще избежать конфликтов в организации.

Непросто ответить на вопрос: «Конфликт – это хорошо или плохо?» В некоторых случаях от руководителя можно по-лучить однозначный ответ «Конфликт это плохо. Необходимо сделать всё возможное, чтобы избежать его. У нас в орга-низации конфликтов не бывает»

Иногда управленческий работник отвечает так: «Трудно сказать. Связано ли возникновение конфликта с позитивом или негативом. Ни один коллектив не существует без кон-фликтов»

В последнее время руководители стали говорить так: «Отношение к конфликту зависит от того, какой конфликт возник в работающей команде. Есть конфликты. Только ме-шающие делу. Но есть также конфликты, которые помогают в работе».

Действительно, вряд ли можно работать и взаимодейст-вовать всегда ровно, без проблем. Противоречий и напряже-ний в отношениях. Но найдется ли человек. Испытывающий удовольствие от конфликта? В конфликте тратятся здоровье и время на взаимные упрёки и обвинения. Если вам хоть раз довелось увидеть человека в остром конфликтом состоянии, вы постараетесь как можно быстрее забыть его искажённое лицо, сверкающие глаза и жёсткие интонации в голосе. И, и если возможно, будете избегать взаимодействий с ним, по-скольку неприятный осадок после конфликта остаётся до-вольно долго.

В своей работе я буду рассматривать конфликты, виды конфликтов, причины конфликтов, требования предъявляемые к руководителю, стили управления необходимые для избежа-ния конфликтов, приводить примеры, анализировать и вно-сить свои предложения на основе организации ООО «Синэя» в которой я работаю уже около двух лет, т.к. считаю что стиль и методы управления, выбранные руководителем ООО «Синэя» - Светланой Вячеславовной в корне неправильны, она позволяет личным амбициям, руководствоваться над здравым смыслом. И за 6 лет существования фирмы, её ра-ботники не могут с твёрдой уверенностью сказать, как по-ведёт себя начальник в той или иной ситуации. Итог, если так можно сказать, из 14 человек работающих в организа-ции, 1 человек увольняется в течении мая, ещё 1 в июле берёт отпуск с последующим увольнением, бухгалтер ищет работу по Интернету, а товаровед в течении 3-х месяцев закрывает долги по документации и уходит на другую рабо-ту.

Объём данной работы не позволит мне в полной мере раскрыть всю сущность данной темы, но основные (главные) аспекты я рассмотрю.

2. Основная часть.

2.1. Конфликты.

Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — столк-новение противоречивых или несовместимых интересов. Кон-фликт — это элемент чело¬веческой деятельности и существо-вания. В жизни работников, организации мо¬гут возникать конфликты: производственные, политические, национальные, социальные, семейные и т.д.

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и поме-шать другой стороне сделать то же самое.

При ответе на вопрос о пользе и вреде конфликта необ-ходимо разобрать две формы конфликтов:

 деструктивные (разрушительные, вредные)

 конструктивные (созидательные, полезные)

Деловые взаимоотношения конфликтного характера могут проявляться в трёх формах: содержательные, социальные и коммунальные взаимодействия.

Содержательные взаимодействия в конфликте проявляются тогда, когда обсуждаются сугубо рабочие вопросы, сравни-вается имеющаяся информация по проблеме, анализируется логическая «цепочка» и оттачиваются аргументы.

Социальные взаимодействия проявляются в деловом кон-фликте тогда, когда руководитель апеллирует к своему ста-тусу и ответственности, использует свою официальную власть и возможности. В этом случае он может сказать: «Я принимаю решение, потому что отвечать буду именно я и ни-кто другой» или «Моё решение в этом конфликте будет ос-новным, потому что ответственность лежит на мне».

Коммунальные взаимодействия, возникающие в конфликте, проявляются в том, что люди взаимодействуют друг с другом примерно так: «Ты – такой…» - «Ты сам такой…». Коммуналь-ные взаимодействия содержат личные оценки оскорбительного характера, направленные на снижение уверенности другого человека.

В деструктивном конфликте люди «застревают» на комму-нальных «склоках», обсуждение личных недостатков друг друга и не захватывают в поле своего взаимодействия соб-ственно те проблемы, которые и вызвали данное напряжение. Борьба протекает горячо, интенсивно и стремительно. Воз-никают многочисленные искажение смыслов и проекции. Кон-фликтующие стремятся защититься преимущественно при помо-щи силовых методов, унижая и оскорбляя друг друга. Они выстраивают коммуникативные барьеры, устраивают «засады», спешат нападать первыми – это жестокая «война», в которой есть победители и побеждённые, «раненые» (получившие пси-хологическую травму) и «убитые» (отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные).

Деструктивный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения про-блемы и в то же время разрушает отношения между людьми – от неприятия друг друга, до полного разрыва. По существу, деструктивный конфликт – конфликт бессмысленный, потому что проблема остаётся нерешённой, а отношения могут быть надолго испорчены.

Конструктивный деловой конфликт строится на содержа-тельных и социальных взаимодействиях: руководитель и со-трудники обсуждают рабочие проблемы, в то же время управ-ленческий работник использует свой должностной статус для сохранения влияния на ситуацию.

Конструктивный конфликт во многих деловых ситуациях является нужным и полезным.

Во-первых, в процессе обсуждения проясняются позиции людей, поскольку при отстаивании своего мнения они подыс-кивают основания и аргументы. При таком выяснении позиций люди начинают более ясно осознавать свои собственные цели и интересы, а также цели и интересы партнёров.

Во-вторых, при конструктивном конфликте, который, как правило, протекает в напряжённой ситуации, но без крика и взаимных упрёков, за короткое время организуется интенсивный поиск эффективного решения проблемы. Более того, при конструктивном конфликте основное внимание уча-стников направлено на поиск решения сложных вопросов, а не взаимное подавление друг друга.

Итак, существуют два основных критерия для оценки то-го, какой тип конфликта имеет место:

1) конфликт является деструктивным (разрушающим), ес-ли отношения между людьми не улучшились, а ухудши-лись вплоть до разрыва. Конструктивный или созида-тельный, творческий конфликт способствует улучше-нию отношений и углубление взаимопонимания;

2) конфликт является деструктивным, если проблема, его вызвавшая, осталась не решённой. При конструк-тивном конфликте обязательно должно быть найдено решение проблемы.

Следовательно, можно сделать важный вывод: необходимо всячески избегать коммунальных взаимодействий в ситуации конфликта.

Чтобы деловой конфликт протекал конструктивно, необ-ходимо следовать таким рекомендациям:

 при обсуждении профессиональных проблем важно, чтобы оба партнёра были настроены на понимание друг друга, а не на борьбу с целью отстаивания только своей позиции и давления на партнёра;

 в деловом конфликте не рекомендуется отступать от предметно-содержательного обсуждения проблемы и «переходить на личности». Если в качестве аргумен-та необходимо апеллировать к своему должностному статусу и правам руководителя, необходимо следить