Совершенствование информационных потоков в управление предприятием

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ В УПРАВЛЕНИИ

ПРЕДПРИЯТИЕМ

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ: СИСТЕМНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ 4

1.1. Состав подсистемы управления 4

1.2. Коммуникационный процесс 9

1.3. Информационное обеспечение управления и его состав. Информационные потоки 14

2.МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ 18

2.1. Методы исследования информационного обеспечения 18

2.2. Графические и матричные методы исследования информации 21

2.3. Применение CASE-технологий для проектирования информационной системы 29

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ЭЛЕКТРОАГРЕГАТ» 37

3.1. Диагностический анализ информационных связей между функциональными подразделениями предприятия 37

3.2. Построение графической и матричной модели документооборота 39

3.3. Обоснование направлений совершенствования информационных потоков 43

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 44

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 45

ПРИЛОЖЕНИЯ 46

ВВЕДЕНИЕ

1 УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ: СИСТЕМНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ

1.1 Состав подсистемы управления

Анализ организации управления представляет собой комплексный взаимо-связанный процесс исследования структуры и содержания управленческого цик-ла, организации управленческого труда, информационного, технического и мате-матического обеспечения, состава органов и издержек управления. Анализ – пер-вый этап и отправная точка разработки любого мероприятия в области совершен-ствования управления. Он позволяет дать полную характеристику элементов, структурных подразделений и уровней системы управления, оценить их состоя-ние и обосновать направления дальнейшего развития. В зависимости от постав-ленных целей и задач анализ может охватывать разные части управляющей сис-темы, иметь разную степень детализации и заканчиваться подготовкой различных материалов, но методологическая основа и исходные позиции анализа остаются едиными.

Анализ состоит из трех взаимосвязанных этапов работы:

 сбора информации о состоянии организации управления, отдельных ее элемен-тов, процессов и объектов в изучаемом и аналогичном производствах;

 описания анализируемого процесса или объекта с помощью системы показате-лей и установления связи между ними;

 обработки сформированной системы показателей различными методами и приемами с целью решения поставленных задач.

Выполнение первой стадии анализа представляет собой информационно-образующую работу. Вторая стадия связана с отбором системы показателей, ха-рактеризующих изучаемую часть организации управления; разработку методов их измерения и описанием их взаимосвязей. Третья стадия работы выполняется по-разному в зависимости от особенностей анализируемого объекта и поставленной перед анализом задачи с разной степенью применения качественных и количест-венных методов.

Процесс управления можно рассматривать в статике, т. е. как застывший на какой-то конкретный момент времени, и в динамике (с учетом движения и разви-тия).

Анализ организации управления может иметь полный (всесторонний) ха-рактер или изучать какую-то часть системы (тематический анализ); может быть глобальным, затрагивая все основные уровни и звенья управления, или локаль-ным, касаясь одного какого-то уровня или звена [9, c. 107-108].

Для устранения последствий, вызываемых неверными подходами к опреде-лению актуальных направлений совершенствования управления (включая автома-тизацию), необходимо использовать системный анализ.

В полном виде последовательность процесса системного анализа включает в себя 9 этапов:

I. Формулировка проблемы.

II. Структуризация исследования (построение "типового" дерева целей).

III. Составление модели объекта управления.

IV. Прогнозирование будущего состояния объекта управления; оценка "риска"

V. Диагностирование системы и формирование альтернатив развития управ-ляемой системы.

VI. Отбор альтернатив.

VII. Реализация программы мероприятий.

VIII. Разработка информационно-логической схемы системы управления.

IX. Проектирование и внедрение в систему управления процедур автоматизи-рованной информационной системы.

Реализация первых семи этапов процесса позволяет принимать решение на верхнем уровне руководства вне зависимости от того, функционирует ли на пред-приятии Автоматизированная система управления предприятием (АСУП). Реали-зация двух последних этапов позволяет автоматизировать сбор и переработку ин-формации для принятия стандартных решений руководителями среднего звена.

Содержание этапов сводится к следующему.

I. ФОРМУЛИРОВКА ПРОБЛЕМЫ. До начала исследования формулируется целе-вая задача. Если у руководителей нет опыта решения задачи или ее не удается решить традиционными методами, задача переводится в ранг проблемы (про-блемного вопроса).

II. СТРУКТУРИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ (ПОСТРОЕНИЕ "ТИПОВОГО" ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ). Для решения сформулированной проблемы, стоящей перед системой, необходимо комплексное исследование многих вопросов, соприкасающихся с проблемным. Но каждый вопрос, в свою очередь, имеет отношение к тому или иному элементу системы. Таким образом, на данном этапе в самом общем виде выявляется сово-купность факторов, которые предположительно могут влиять на изучаемый про-блемный вопрос. Причем одна группа факторов будет иметь отношение к внеш-ней среде, другая - к компетенции руководителей изучаемого предприятия. В ито-ге необходимо отчетливо определить круг вопросов, которые следует включить в исследование.

III. СОСТАВЛЕНИЕ МОДЕЛИ ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ. Прогностическую модель можно рассматривать как некоторую производную от метода, используемого в прогнозе. Для прогнозирования состояния экономических объектов на уровне предприятия достаточно надежны модели, создаваемые методами математической статистики: тренды, кусочно-линейные зависимости, конечные разности, произ-водственные функции (в том числе - регрессии), - а также экспертные оценки. При их составлении используются отчетные и статистические данные о работе предприятия, результаты анкетных опросов, показатели работы родственных предприятий.

IV. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ БУДУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ; ОЦЕНКА "РИСКА". Разработанные на третьем этапе модели используются при прогнозах важнейших экономических показателей работы предприятия. Наиболее часто на уровне предприятий используются прогнозные оценки, получаемые с помощью трендов, регрессий и производственных функций степенного вида. Желательно, чтобы интервал прогнозирования не превышал одной трети интервала, обеспечи-ваемого отчетными данными. При прогнозе также можно ожидать качественных изменений факторов, включаемых в модель. Важной частью прогнозных расчетов является определение вероятности их исполнения (или "риска ошибиться").

V. ДИАГНОСТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ И ФОРМИРОВАНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЯЕМОЙ СИСТЕМЫ (выявление направлений совершенствования производст-венной деятельности и путей их реализации). Диагностирование состояний управляемой системы - ответственный этап системного анализа проблемы. Диаг-ноз позволяет выявить характер зависимостей между параметрами системы и уточнить факторы достижения целей, оценить общую величину резервов в разных сферах деятельности предприятия. В ходе диагноза вскрываются "узкие места" в системе управления и производства, характеризуется "организационно-технический уровень". Для диагноза, помимо отчетных и статистических данных, используются также результаты прямых интервью с руководителями разных уровней и рядовыми функционерами и рабочими, результаты анкетирования. В ряде случаев целесообразно привлекать статистические сведения по родственным предприятиям. Для уточнения факторов достижения целей и оценки организаци-онно-технического уровня привлекаются формализованные (статистические) ме-тоды и методы экспертных оценок. Известны подходы, когда факторы уточняют-ся с помощью выделения в направлениях управленческой деятельности "областей ключевых результатов" [31,с.11].

В том случае, когда на предприятии уже функционирует АСУ и ведутся ра-боты по ее дальнейшему развитию (см. этапы VIII и IX системного анализа), на этапе диагноза изучаются также методы принятия управленцами (менеджерами) решений.

VI. ОТБОР АЛЬТЕРНАТИВ. Из совокупности мероприятий, сформированных в процессе диагноза, математическими или графическими методами отбираются те, которые удовлетворяют внешним и внутренним ограничениям на ресурсы и кри-териям отбора оптимальной альтернативы.

VII. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОГРАММЫ МЕРОПРИЯТИЙ. Для рациональной организации работ на этапе внедрения необходимо:

- издание приказа руководства предприятия о составлении программы развития;

- формирование комплексных бригад для выполнения разделов программы;

- составление сетевого графика работ по реализации программы;

- организация координационной группы;

- привлечение для решения наиболее сложных вопросов работников научно-исследовательских (консалтинговых) организаций;

- включение в координационную группу одного из специалистов предприятия,

- наделенного большой ответственностью (этот человек будет выполнять функ-ции "организатора" и "аналитика" и обеспечивать представительность рекомен-даций, вырабатываемых бригадами).

Если на предприятии еще не внедрена АСУП, в программу