Управление крупными компаниями

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ КУЛЬТУРЫ

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ

Выпускающая кафедра: менеджмента

Специальность: менеджмент в социальной сфере

Квалификация: менеджер информационных и коммерческих служб

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему: УПРАВЛЕНИЕ КРУПНЫМИ КОМПАНИЯМИ

Студент (ФИО, № гр.)

Научный руководитель:

Консультант:

Заведующий кафедрой:

“______” _________________ г.

Результаты защиты

_________________

Москва, г.

Содержание:

Введение...................................................................................................................... 1

1. УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ФУНКЦИИ

1.1. Организационная структура компании........................................................ 3

1.2. Уровни аппарата управления........................................................................ 7

1.2.1. Высшее руководство компании и его функции................................................. 7

1.2.2. Центральные службы......................................................................................... 15

1.2.3. Производственные отделения........................................................................... 18

1.2.4. Производственно-хозяйственные группы......................................................... 19

1.3. Формы интеграции..............................................................................................

20

2. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КРУПНЫХ КОМПАНИЯХ.

2.1. Элементы стратегического планирования..................................................... 23

2.2. Анализ внешней среды...................................................................................... 27

2.2.1. Задачи стратегического планирования............................................................. 27

2.2.2. Управленческое обследование сильных и слабых сторон

организации........................................................................................................

33

2.2.3. Усиление роли маркетинговой деятельности................................................... 38

2.2.4. Планирование международной деятельности................................................. 39

2.3. Реализация стратегического плана.................................................................. 42

2.3.1. Методы достижения целей................................................................................ 42

2.3.2. Управление реализацией стратегического плана

и контроль за его выполнением........................................................................

44

2.3.3. Эффективная структурная организация........................................................... 48

2.3.4. Связь стратегического и производственного планирования........................... 51

2.3.5. Эффективное управление финансовыми потоками........................................ 54

2.4. Эффект стратегического планирования......................................................... 59

Заключение.................................................................................................................. 63

Литература................................................................................................................... 65

Введение.

Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных компаний в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя.

Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватно приспособится к ней системы управления, сказываются не только на совершенствовании организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т.д.

В современных условиях, одним из приоритетных направлений перестройки управления российской экономикой, особенно на уровне предприятий, явилась выработка основных теоретических и методологических позиций по применению менеджмента в нашей практике. Это не механический процесс перенесения западной модели управления на российской производство, а творческий поиск новых решений. Таким образом, вместо того чтобы говорить о необходимости широко использовать товарно-денежные и рыночные отношения надо активно проводить работу по изысканию конкретных и реальных путей, форм и методов их сочетания в единой, целостной системе хозяйствования. Для этого, также, потребуются радикальные и решительные шаги, смелость в практическом применении менеджмента на российских предприятиях.

Конечно, в России управление предприятиями будет иметь много специфических особенностей в зависимости от отраслевой принадлежности предприятий, степени вовлечения их во внешнеэкономическую деятельность, обеспеченности их современной эллектронно-вычислительной техникой, характера выпускаемой продукции. Однако определяющим фактором будет формирование и развитие рынка, товарно-денежных отношений, которые получат полное развитие лишь в условиях широкого применения оптовой торговли средствами производства, введения конвертируемости рубля, стабилизации рыночных цен, эффективного использования инструментов финансово-кредитного механизма.

В новых условиях система подготовки и переподготовки предпринимателей и хозяйственных руководителей нуждается в такой постановке дела, при которой обучающимся специалистам создаются условия для активного овладения в полной мере знаниями экономического механизма менеджмента. Специалисты обязаны глубоко осознать, что приспособления к требованиям конкретных рынков по уровню качества, технико-экономическим параметрам продукции, цене, срокам поставки должно осуществляться заранее, на стадии разработки новой продукции или модернизации и усовершенствования выпускаемых изделий, до начала производственного цикла или в самом процессе производства, а так же на стадии разработки сбытовой политики. Для этого необходимо овладение знаниями в области коренной перестройки управления на уровне предприятий, объединений и других хозяйственных организаций.

Необходима совершенно новая концепция развития организации, жизнеспособная в новых хозяйственных условиях. В этой связи первостепенная задача менеджмента заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников на нововведения. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области реализации технологических и организационных перемен.

1. УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ФУНКЦИИ

1.1. Организационная структура компании.

Организационная структура компании, прежде всего, подразумевает установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, которые находят выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления крупными компаниями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним можно отнести:

 размеры деятельности компании (крупная, средняя, мелкая);

 профиль компании (ориентация на единый вид деятельности или широкую номенклатуру продукции или услуг);

 характер конечного вида продукта и технология его производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);

 сфера деятельности компании (ориентация на местный, национальный или внешние рынки);

 масштабы заграничной деятельности и методы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.);

 характер объединения компании (концерн, финансовая группа).

Организационная структура компании и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

Организационная структура компании определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления компанией.

Компании могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, т.е. путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:

 через полную собственность, когда все или почти все акции компании принадлежат одному лицу, группе лиц или одной компании;

 через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51% выпущенных акций;

 через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной компанией, в свою очередь владеющей контрольным пакетом, влечет за собой и контроль над этой компанией;

 через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены, и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над компанией.

Важно,