Управление строительством

Министерство Образования Украины

ОГАСиА

Кафедра Организации Строительства и Охраны Труда

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по курсу:

“Управление строительным производством”.

Выполнил:ст.гр.ЭкУС-584 Стейгалов А.А.

Принял: доц. к.т.н. Курган П.Г.

Одесса - 2000г

1. Общая часть курсового проекта

Задание на проектирование выдается на специальном бланке с приведени-ем необходимых исходных данных, согласо¬вывается со студентом и подпи-сывается преподавателем.

Задание подшивается в пояснительной записке к курсовому про¬екту сразу же за титульным листом.

Далее следует введение к курсовому проекту, в котором студент изу-чает цели и задачи создаваемого им строительного предприятия, а также его специализацию.

Приступая к проектированию организационных элементов стро¬ительного предприятия, студент должен четко себе представить, чем это предприятие будет заниматься, какова будет его продукция, каковы его шансы получить заказы на рынке строительной продукции, ка¬ковы воз-можности обеспечения его материальными и людскими ресурсами.

Творческим элементом данного проекта является самостоятельная комплектация составными элементами и техникой производственной базы строительной организации или работа без этой базы с ориенти¬ровкой на аренду или лизинг.

Весь этот раздел должен занимать не более двух страниц руко¬писного текста.

2. Обоснование производственной структуры строительной орга-низации и определение численности ее рабочих и линейного персонала.

Производственная структура строительной организации представ¬ляет собой схему производственной организации, включающую ее членение на участке различного уровня и другие производственные под¬разделения, ес-ли есть необходимость.

Обычно строительная организация имеет 5 уровней управления. Это уровень мастера, прораба, начальника участка, начальника строй¬управления и руководителя треста /фирмы, объединения/. На каждом уровне существует норма управляемости, т.е. норма подчинения руководи¬телю определенного уровня определенного числа работников. Для ма¬стера это 10-35 человек, для прораба - 2-3 мастера, для на¬чальника участка / старшего прораба/ - 2 - 3 прораба, начальнику стройуправления - 4 - 5 уча-стков, руководителю треста – 5 -7 стройуправлений. Минимальный состав бригады на общестроительных рабо¬тах - 10 человек, а максимальный - 35 человек. На спецработах мини¬мальный состав бригады - 6 человек, а мак-симальный - 20 человек.

Таким образом, зная нормы управляемости можно определить про¬изводственную структуру стройорганизации.

Например, имея численность рабочих в общестроительных бригадах - 35 человек и нормы управляемости: мастера - 35 человек, прораба - 3 че¬ловека, старшего прораба - 3 человека и начальника стройуправления 4 человека, строительное управление будет иметь численность:

35 х 3 х 3 х 4 = 1260 человек. Число линейных работников в таком управле-нии равно 3х3х4= 36 человек, не считая начальника уп¬равления. Если при-нять мощность строительной организации 20000 тыс. гривен в год и сред-нюю выработку на одного ее рабочего 21000 гривен в год, то строительное управление способно за год сделать СМР на 1260 х 21000 = 26460000 гривен в год. Таким образом, строительная организация для достижения заданной мощности должна располагать 21000 : 26460 = 0,794 строительными управлениями или с округлением 1 стройуправлением. В этом случае надо переходить на 4 - х уровневую систему управления, увеличив нормы управ-ляемости на всех уровнях.

* Для обеспечения за¬данной мощности в 20500 тыс. гривен в год и при за-данной выработке 21000 гривен в год всего требуется почти 20500 : 21 = 976 человек рабочих. При норме управляемости мастера 22 человек всего потребу¬ется почти 45 мастеров, 45 : 3 = 15 прорабов, при повышении нор-мы управляемости до 3 для старших прорабов потребуется 4 старших про¬рабов с подчинением по 3 прораба / 4 х 3 = 12 прорабов/. На уров¬не строительной организации норма управляемости 5 участков.

Общая производственная структура стройорганизации с заданной мощностью и выработкой на одного рабочего имеет вид, см. рис. 1.

Для ориентировочных расчетов принимают следующие нормы: рабо-чие – 85%, ИТР и служащие – 12%, МОП и пожарно-сторожевая охрана – 3%. Таким образом, общая численность такой стройорганизации составит 976 : 0,85 = 1148 человека. Это число работников необходи¬мо уточнить по-сле проектирования организационной структуры.

Для проектирования материально-технической базы строительства необ-ходимо воспользоваться укрупненными нормами потребности в материаль-ных ресурсах и, исходя из них, запроектировать состав этой базы. Однако , в настоящее время собственная материально-техни¬ческая база - это боль-шая роскошь, требующая крупных инвестиций, которыми, КАК правило, стройорганизация не располагает. Сегодня ма¬териалы, конструкции, де-тали и полуфабрикаты стройорганизация по¬лучает по мере надобности у других действующих производственных организаций. Строительные маши-ны, транспортные средства также легко взять в аренду или нанять на ко-роткое время. Поэтому в нашем курсовой проекте подразделения матери-ально-технической базы в производственную структуру можно не вклю-чать.

3. ПРОЁКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СТРОИ-ТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИИ МЕТОДОМ АНАЛОГОВ.

Так как студент не располагает затратами труда по основным функ-циям управления, то структура аппарата строительной организации в кур-совом проекте проектируется исходя из перечня станда¬ртных функций и удельного веса затрат на содержание административно-управленческого персонала /АУП/ по каждой конкретной функции в общей стоимости со-держания этого персонала, а также орга¬низациями.

В строительстве на высшем и среднем уровне управления чаще всего используется линейно-штабная структура.

Такая структура в качестве аналога приводится ниже на рис.

3.1. В правых нижних углах элементов структуры указан уде¬льный вес в процентах затрат, связанных с выполнением данной фун¬кции от общей суммы затрат на содержание всего аппарата управления. Элемент, пред-ставляющий "Совет предприятия" работает на обществен¬ных началах и затрат на свое содержание не требует. Его работа осу¬ществляется при участии руководства строительной организации, руко¬водителей ее подраз-делений, а также ведущих специалистов.

Используя при проектировании структуры управления данной стро¬ительной организации метод аналогов, предпринимают следующие шаги:

1. Принимая ориентировочный процент от стоимости годового объ-ема работ, выполняемого собственными силами, на содержание АУП в размере 0,9 с учетом всех накруток на зарплату, определяют об¬щую сум-му средств, необходимых на чистую зарплату аппарата.

Фонд заработной платы АУП определится:

где Сс.с. - годовой объем работ, выполняемый собственными силами дан-ной организации в денежном выражении.

2. Устанавливают уровни должностных окладов для всех категорий работников проектируемой структуры. В курсовом проекте, ис-ходя из сложившихся уровней оплаты труда в стране, можно ус-тановить зарпла¬ту от 100 до 300 гривен в месяц. При этом ру-ководителю организации установить зарплату 300 гривен в ме-сяц, его заместителям на 10% меньше, т.е. по 270 гривен ру-ководителям отделов и главным специалистам на 20 % ниже, чем заместителям, т.е. по 216 гривен, рядовым специалистам отделов на 20 % ниже, чем руководителям отделов т.е. по 173 гривен в месяц и техническим работникам по 100 гривен в ме-сяц.

При таком раскладе годовой фонд заработной платы аппарата для приведенной на рис. 3.3.1. структуры составит 297252 гривен при за¬нятости в ней 138 человек.

3. Определяют фонд заработной платы, которой может ассигно-вать проектируемая строительная организация на содержание своих АУП.

Воспользуемся исходными данными из пункта 2.

4. Сравнивают получаемый фонд зарплаты с эталонным.

В нашем примере / 184,5 : 297,252/ х 100 = 62,07 %. Следовательно, чтобы приспособить эталонную структуру к данному случае ее на-до со¬кратить более чем в 1,4 раза и довести ее примерно до /138 х 62,07/ : 100 = 86 человек.

5. Сокращают эталонную структуру, доводя ее состав и числен¬ность АУП до требуемых величин. Сделать это можно за несколько по¬пыток, анализируя отдельные блоки эталонной структуры.

В нашем примере проанализируем возможность отказаться от за-местителей первого руководителя и объединить некоторые отделы. Всего надо избавиться от 138 – 86 = 52 человек.

На рис. 2. представлена сокращенная структура. При ее по¬лучении было учтено, что нельзя сократить первого руководителя, главных специа-листов, работающих без помощников,