Пример: Транспортная логистика
Я ищу:
На главную  |  Добавить в избранное  

Банковское дело /

Мотивация труда банковских работников

←предыдущая  следующая→
1 2 



Скачать реферат


МОТИВАЦИЯ ТРУДА БАНКОВСКИХ СПЕЦИАЛИСТОВ

В основных разделах банковского менеджмента - экономическом, ор-ганизационном, социальном, психологическом, правовом - мотивация трудовой деятельности персонала банка становится все более и белее ак-туальной.

. В условиях понижения доходности банковских операций и уже-сточения конкуренции именно в мотивации сотрудников могут быть найдены те резервы, которые позволят банку не только пережить труд-ные времена, но и создать предпосылки для развития и процветания в будущем.

Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению необходимых результатов в деятельности) сотрудников банка является одной из важнейших функций современного руководителя. В связи с ростом интенсивности работы в банковской сфере, а также с внедрением новых банковских технологий и возрастанием уровня сложности работ решение производственных задач все сильнее увязывается с человече-ским фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересо-ванностью в повышении качества работ, готовностью творчески подхо-дить к решению задач. В данной ситуации для достижения целей орга-низации руководитель все больше должен ориентироваться на внутрен-ние побудительные факторы - потребности и ценностные ориентации работника.

Имевшая место в начале 90-х эйфория в связи со снятием ог-раничений на материальное стимулирование и надежда на то, что хорошая зарплата решает все вопросы с мотивацией, привела к уве-личению перекоса в пользу внешних побудительных факторов, ко-торые еще во времена советской экономики доминировали над внутренними.

Очевидно, что в условиях рыночной экономики методы моти-вации, в первую очередь система денежных поощрений и штрафов позволяет существенно уменьшить субъективизм в работе с персо-налом. Однако, сейчас каждый руководитель видит какие изменения произошли в сотрудниках за последние несколько лет, как поменя-лись их запросы и приоритеты. К тому же ситуация на финансовых рынках заставляет изыскивать подходы к сокращению издержек, в том числе за счет фондов материального стимулирования. Поэтому необходимо восстановить (а где его не было - найти) разумный ба-ланс между внутренними и внешними побудительными факторами.

Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют их подчиненных на эффективную работу. Эта пробле-ма присуща многим организациям и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значи-мость для работников «базовых мотивов», таких как зарплата, безо-пасность, надежность и недооценивают внутренние стимулы к рабо-те - самостоятельность, творчество, желание достичь высоких ре-зультатов. Так, при выборе из десяти основных факторов удовле-творенности работой их подчиненных руководители на первые мес-та выделили: хорошую зарплату, надежность рабочего места, воз-можность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отве-чали сами работники, они на первые места поставили такие факто-ры: человеческое признание, владение полной информацией, по-мощь в личных делах, интересная работа.

Проведенный опрос руководителей подразделений Московского банка Сбербанка России показал идентичность результатов, т.е. на-ши руководители, также как и их зарубежные коллеги недооцени-вают внутренние потребности работников в отношении к труду. Ин-тересно отметить, когда руководители сами отвечают за себя, что их побуждает к эффективной деятельности, то они, как и работники, приоритет отдают второй группе факторов.

Более дифференцированный анализ мотивов к труду выявил, что существуют принципиальные отличия у работников мужчин и жен-щин , а также у разных возрастных групп работников Сбербанка. Для мужчин наиболее значимым мотивом является содержание и характер труда. Для молодых специалистов Сбербанка большое зна-чение имеет возможность совмещать учебу и работу. Для женщин, имеющих семью, значимой является возможность проводить орга-низованно семейный досуг, отдых совместно с детьми.

Руководители (как наши, так и зарубежные) часто недооценивают такие стимулы к труду, как: четкая постановка задач и организация работы, положительный результат в работе, своевременная инфор-мированность, хорошая психологическая атмосфера в коллективе, а также факторы, дестимулирующие работников к труду: необосно-ванную критику, отсутствие признания, некомпетентность руково-дителя, перегруженность или недогруженность работой, неясность функций, целей.

Известный японский менеджер А.Морита обращал внимание руководителей на необходимость учитывать внутренние мотивы ра-ботников к труду:»Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею».

Сотрудник должен обладать известной свободой действий, иметь возможность самостоятельного выбора путей решения задачи, и, в то же время, должен жестко вписываться в существующие технологии, при этом хорошо понимая не только цели своей деятельности, но и цели сво-его подразделения ,а также цели и приоритеты банка в целом.

Таким образом, новые банковские технологии требуют новых, со-ответствующих современной ситуации подходов к мотивации сотрудни-ков банка.

У каждого руководителя( в особенности если у него достаточный стаж работы в руководящей должности) имеются свои представления об эффективных методах мотивации. Как правило, это недостаточно систе-матизированные знания , почерпнутые из книг по руководству персона-лом, из различного рода «внутрифирменных» памяток и положений, из опыта общения с другими руководителями. Кроме того, эти знания под-крепляются представлениями о «наиболее работающих» методах, дока-завших свою эффективность в практике повседневного руководства пер-соналом.

В силу вышеизложеннных причин, а также вследствие практиче-ского отсутствия у современного руководителя банка резервов свобод-ного времени имеются ограничения в реализации традиционных подхо-дов к обучению руководителей. Необходима особая система подготовки руководителей,удовлетворяющая требованиям и условиям сегодняшней ситуации.

С нашей точки зрения, система подготовки руководителей должна соответствовать следующим основным принципам:

 опора на имеющиеся у руководителей теоретические знания и практи-ческий опыт;

 опора на конкретный «материал» (специфика деятельности и особен-ности персонала ) организации;

 применение активных методов обучения;

 обеспечение необходимой результативности за минимальное время.

ОПОРА НА ИМЕЮЩИЕСЯ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ:

В большинстве случаев (за исключением вновь назначенных руко-водителей, а также лиц, состоящих в резерве на руководящие должно-сти) нет необходимости в базовом курсе по основам менеджмента или управлению персоналом, т.к. большинство руководителей банка доста-точно хорошо информированы по этому поводу. Вместе с тем, для под-держания достигнутого уровня, а также с целью углубления знаний по отдельным разделам менеджмента необходима периодическая «инфор-мационная подпитка» в виде памяток, выдержек из внешних публика-ций, аналитических обзоров по материалам внутрибанковских исследо-ваний.

КОНКРЕТНЫЙ МАТЕРИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Каждая организация имеет свою специфику, и это касается не только особенностей организационной культуры ( нормы, традиции, корпоративный дух), но и структурных характеристик человеческих ре-сурсов ( структурирование может проводиться по различным основани-ям - возраст, образование, пол, стаж работы в организации и т.п.).

Для руководителей высшего уровня особое значение имеют навыки групповой ( коллективной ) мотивации. В связи с этим при создании систем трудовой мотивации важно учитывать неоднородность персона-ла, исходить из того, что различные категории сотрудников отличаются по своим предпочтениям в ценностных ориентациях . Значимость раз-личных побудительных факторов к труду изменяется с возрастом, с из-менением должностного и семейного статуса.

.

Управление персонала Московского Сбербанка регулярно прово-дит исследование мотивов и ценностных ориентаций сотрудников под-разделений банка. При этом отдельно анализируются результаты по раз-личным группам персонала данного подразделения. Данные материалы периодически сообщаются руководству банка, а также используются в ходе проведения активных форм обучения ».

АКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ .

Обычно руководителя подразделений банка бывает трудно ото-рвать от работы более чем на два - три дня. Поэтому работа с данной ка-тегорией персонала должна быть максимально насыщенной и уплотнен-ной. Этим требованиям в наибольшей степени соответствуют различные формы активного обучения - тренинги, круглые столы, оргдеятельност-ные игры, практические семинары и т.п. Обучение проводится в малых группах, что позволяет вовлечь в совместную работу всех участников, активно задействуются социально-психологические механизмы мотива-ции и коллективного творческого процесса.

Тема мотивации прорабатывается не изолированно , а «проигры-вается» в контексте достижения поставленных перед участниками орга-низационной цели. Обычно это происходит в ходе разработки конкрет-ных проектов развития перспективных направлений банковской дея-тельности, при этом одна из подгрупп прорабатывает задачу обеспече-ния мотивации и стимулирования сотрудников в ходе реализации разра-ботанного проекта. Такой подход с нашей точки зрения имеет ряд пре-имуществ:

 в центре обсуждения находится не абстрактный раздел ме-неджмента, а конкретная практическая задача;

 опосредованность

←предыдущая  следующая→
1 2 



Copyright © 2005—2007 «Mark5»