Огласяването на отрицателни факти не води непременно до отрицателен имидж. Средствата за осведомяване не са чак толкова всемогъщи. Мненията се формират от разнообразни фактори – освен медиите има предразположения, среда, опит, страхове, вярвания. Успехът на рекламите за цигари доказва, че удовлетворението може да преодолее отрицателната гласност при оценката.
Политически критерии. Понякога от отрицателното отразяване се тревожат повече административните ръководители, отколкото широката общественост. Те се страхуват, че висшестоящите органи могат да орежат бюджетите или да преминат на по-преки програми.
Специални събития. Специалното събитие може да е отделен елемент от по-обширна програма или предмет на самостоятелна програма. Обикновено това е повод за срещи и затова прякото общуване заема важно място. Освен това се създават условия за разпространение на печатни материали или дори за поставяне на витрина или екран за аудиовизуални материали. В зависимост от характера и значението на събитието се подготвят съобщения за печата и даже репортажи. “Специално събитие” може да е: периодични пресконференции, открит достъп до службата, официални церемонии /връчвания на награди/. Хората присъстват на специалното събитие обикновено по покана като участието им е очаквано и желано.
-присъствие или участие. Разграничението между участието в дадено събитие и присъствието е важно.Проектираното от организацията се нарича “събитие-гръбнак”, а то се различава от “завършеното събитие”-онова, което се случва. Ако гръбнакът е разкривен, то фактическото събитие ще боледува.
-необходими елементи. Примерно за годишно общо събрание се включва време за обсъждане на поставените от залата въпроси.
-възможни елементи. Участниците в събитието биха могли да подходят по непредвидими начини. Макар и непредвидими, тези елементи обогатяват събитието. Затова всеки присъстващ на специално събитие в крайна сметка участва в различно събитие. Само планираното събитие-гръбнак ще е еднакво за всички.
-оценка на специалните събития. Трите елемента трябва да се оценяват поотделно: събитието-гръбнак; степента, до която хората осигуряват необходимите елементи; силата и качеството на спонтанните реакции. В хода на планирането проектите за ПР се структурират с оглед на последващата оценка. Степента на участие е ключов фактор при оценката.
-символи. Разнообразието в каналите не трябва да води до разпадане на отделни, разбъркани елементи. Авторите на плана постигат това, чрез използване на мощни обединяващи символи. Той може да е емблема, лозунг, постижение, цел.
-действителност и символи. Съществува разлика между действителността и символите на действителността. Съществуват и различни начини за тълкуване на символите, зависещи от обстоятелствата и опита на човека, който тълкува символа.
При използването на символи в ПР се оценява степента, до която тълкуването им се възприема.
При използването на символи в ПР се преценява дали символиката е достатъчно стабилна, или е податлива на значителни промени.
ПЛАНЪТ ЗА ДЕЙСТВИЕ
След формулирането на крайните и междинните цели и установяването на логически връзки между тях, планът представя подробно описание на това как точно да се изпълни проекта. Описанието се нарича “План за действие” и включва съставки:
-описание на всички дейности по изпълнението на проекта
-определяне на последователността и графика на дейностите
-описание на системата за управление на проекта
Планът за действие /ПД/ отговаря на въпроси от рода на: кой какво ще прави, как, в какви срокове, с какви ресурси.
Описание на дейностите. Трябва да се осигури достатъчно информация за пълната подкрепа на предложения проект, без планът да се превръща в маса от неразгадаеми подробности. Същността включва характер на проекта, крайни и междинни цели, график, етапи, сътрудници и материални ресурси. Разходите включват паричните средства, необходими за плащането на всеки елемент от плана, източниците и начините за финансиране. Същността на плана и разходите по него са тясно свързани – същността обосновава разходите, а разходите силно влияят върху постижимостта на същността. При разработката на план за действие специалистите се ръководят от представата си за последователността на дейностите по изпълнението на проекта. Те ясно описват дейностите и доколкото е необходимо, добавят подробностите, които доказват възможността за изпълнение и гарантират реализацията.
Определяне на етапите и графика. Определянето на етапите е свързано с разполагането им във времето и никога не е произволно. То е стратегия и ето защо трябва да се основава на логическа основа. Често се налага стратегията да е и гъвкава. Ако втория етап зависи от приключването на първия, планът трябва да е в състояние да поеме непредвидими закъснения през първия етап. Същевременно планът трябва да се отличава със сравнителна строгост. Закъсненията увеличават разходите. Изпълнението на сложни планове с многобройни застъпващи се етапи обикновено се илюстрира и графично.
Управление на проекта. Всички членове на екипа трябва да знаят задълженията си, обхвата на правомощията и работните процедури. Изискванията за ефективно управление на проекта са четири:
-ясна организация
-ясни длъжностни характеристики
-ясно формулирана политика
-ясно описание на системата
Ясна организация. Трябва да се организира работата, а не хората. Изпълнителите могат да се сменят, но работата остава неизменна до постигането на целите. Организацията обикновено се онагледява в структурна схема от квадратчета, свързани помежду си с линии. Всяко квадратче означава работно място, а всяка линиите-взаимовръзките между служителите. Насочените нагоре вертикални линии отразяват каналите на подчиненост (отчетност), а насочените надолу-каналите на властта (упражняване на власт или делегиране). И в двете посоки имаме канали на общуване.
Структурните схеми са особено полезни при краткосрочни проекти с външни договори. Външните хора трябва да са пълноценни изпълнители.
Всяко работно място се отличава с определени задължения и правомощия., които служителят трябва да извърши по заповед или процедура. Правомощията са правата пи вземане на решения за изпълнение на решенията.
Във всяка верига на подчиненост правомощията на един служител не бива да накърняват правомощията на висшестоящия. Но правата не са толкова ограничени по отношение на нисшестоящите. Понякога се прави разграничение между пряката и разширена заповед. Разширената стига до две или три равнища надолу по йерархията. По такъв начин работниците са подчинени на майсторите, майсторите пред средните ръководители и т.н.
Схемата на организацията може да разкрие, че някои служители имат прекалено голяма власт – имат прекомерно много подчинени. Резултатът от претоварването е разрив в общуването и вземането на решения. От друга страна може да се окаже, че служителят е натоварен с отговорности, за които не разполага с необходимите правомощия.
Ако при изпълнение на проекта, структурата на правомощията не е ясна на членовете на екипа на всички равнища, може да се стигне до неефективност. Ако служителите на са сигурни докъде им стигат правомощията, те ще загубят много време, за да търсят одобрение на решения, които биха могли да вземат самостоятелно, или да коригират последиците от взети решения.
Ясни длъжностни характеристики. Добрата длъжностна характеристика включва четири елемента:
-задължения на служителя. Това за което пряко отговаря. Те не могат да се прехвърлят на други лица. При неизпълнение служителят ще бъде обвинен в несправяне с работата.
-лица, простиращи се под правомощията и предоставени ресурси.
-обхват за правото за взимане на решения. В документа се посочват изрично въпросите, по които служителят може да взима самостоятелно решения при изпълнение на служебните си задължения.
-граници на правомощията. Определят се от висшестоящите, политиката, структурата и ресурсите на организацията.
С четирите елемента се запознава не само конкретния служител, но и всички останали членове на екипа, за да ясна с какво се занимава всеки. От това печели координацията. Без координация свободата на служителите ще е е по-малка, защото служителят няма да знае докъде се простират преките права на висшестоящите.
Ясно формулирана политика. Политиката е сбор от правила, които ръководството определя, за да защити интересите на организацията и да осигури непрекъснатост, равномерност, съгласуваност и ефективност.
Ясно описание на системите. Системите се създават като контролни механизми. Съществуват системи за покупка, комуникационни системи, системи за поддръжка и материално-техническо осигуряване.
РАЗХОДИТЕ
Разходите при ПР са многобройни и разнообразни. Те трябва да се съпоставят с разнообразните ползи, които не винаги са ясно откроени и понякога твърде трудно се поддават на измерване. В идеалните случаи специалистите по планирането действат в съответствие със следния принцип: финансирането на проектите и на постоянните програми за ПР се основава на анализа на разходите и ползите.
Разходна резултатност, разходна ефективност, разходи-ползи. Ако реализацията е в рамките на предвидения за проекта бюджет, смята се, че парите са изразходвани резултатно. Ефективността е свързана с икономичността. Проектът е ефективен, ако няма преразход на излишни средства.
Трудности при измерването. Недостатъците също са разходи. Проблемът е, че те не винаги могат да бъдат измерени така точно, както финансовите разходи, и затова не могат да се включат в разхода