Организация Public Relations

обслуживания, поскольку штат консультативных фирм более предрасположен к текучести, чем собственные сотрудники.

3. Запросы средств массовой информации различной сложности придется передавать высшим руководя¬щим сотрудникам фирмы, что отрицательно скажется на оперативности ответа.

Соображения в пользу создания собственной службы ПР:

1. Собственные сотрудники воспринимают себя. частью организации и заинтересованы в успехе.

2. Они могут самостоятельно, без привлечения руководя¬щих работников, сотрудничать со средствами массо¬вой информации.

3. Их положение полноправных членов организации поз¬воляет им свободно передвигаться в пределах органи¬зации и устанавливать дружеские контакты со всеми сотрудниками на всех уровнях. Это создает благопри¬ятные условия для осуществления внутренних меро¬приятий ПР.

4. В зависимости от размеров организации можно повы¬сить эффективность собственной службы путем орга¬низации отделов по различным направлениям ПР — прессы, публикаций, фотоинформации и т.д.

Выбор меж¬ду созданием собственной службы ПР или обращением к ус¬лугам постороннего консультативного агентства зависит от размеров организации и характера деятельности ПP, кото¬рую организация намерена осуществлять. Для рекомендаций из области ПP вполне достаточно поль¬зоваться услугами сторонних консультантов, а для проведе¬ния непрерывных кампаний лучше иметь собственную служ¬бу. Опытный специалист по ПР имеет достаточную квали¬фикацию для того, чтобы рассмотреть все “за” и “против” предполагаемой программы или кампании, а также оценить эффективность проводимых меропритяий. После получения рекомендаций наиболее эффективный способ осуществления программы ПP заключается в создании или расширении уже существующего отдела.

Это не относится к малым и средним компаниям и орга¬низациям, где создание новых должностей и нового отдела может оказаться просто экономически невыгодным. Неболь¬шая организация предпочтет воспользоваться услугами кон¬сультативного агентства.

Эту точку зрения поддерживают некоторые ведущие консультанты, которые часто советуют крупным ор¬ганизациям создавать собственные отделы ПР, обращаясь к консультативным агентствам лишь за советами. Иногда агентство увеличивает свой штат, чтобы создать отдел в ор¬ганизации. Эти сотрудники остаются в штате агентства, а не организации, в которой они постоянно работают. В качестве временной меры это вполне подходит; но дает почву для сомнений в том, смогут ли эти сотрудники ощущать себя ча¬стью нанявшей их организации и проникнуться ее интересами. С другой стороны, такой специалист по ПР может пред¬ложить что-либо или принять какие-то срочные меры, с ко¬торыми руководство организации может и не согласиться, хотя эти меры в интересах организации. В таких случаях очень выгодно, что никто не заподозрит консультанта в том, что он преследует себственные карьерные интересы в наняв¬шей его организации.

Даже организации, имеющие собственные мощные служ¬бы ПР, могут оказаться в ситуациях, когда выгоднее обра¬титься к консультативному агентству. Это чаще всего про¬исходит, когда речь идет о неприятных, но кратковременных заданиях. Глупо расширять отдел только ради того, чтобы преодолеть какие-то временные трудности, гораздо разумнее воспользоваться услугами консультантов, которые помогут с ними справиться. В качестве другого примера можно при¬вести ситуацию, когда необходимо провести операцию, вы¬ходящую за рамки служебных обязанностей отдела. Напри¬мер, работу в парламенте или организацию специальной демонстрации для прессы, требующую особых навыков и зна¬ний.

Организация отдела общественных отношений

Бессмысленно пытаться описать „типичный" отдел обще¬ственных отношений, являющийся структурным подразделе¬нием организации, хотя прослеживаются некоторые общие черты, не зависящие от различий в размерах отделов и ха¬рактере их деятельности (многие из приводимых ниже черт присущи и организационной структуре самостоятельных консультативных агентств).

Первое условие — это организационная структура, позво¬ляющая с максимальной эффективностью использовать име¬ющийся штат и возможности. Необходимо широко при¬менять средства оргтехники — магнитофоны, копироваль¬ные устройства, телефакс, телекс. Основная часть расходов отдела ПР идет на зарплату сотрудникам, и необходимо со¬здать все условия для их производительной работы.

Гибкость — другой важный момент. Крайне непрактично разбивать небольшой отдел на изолированные части. Нужно добиться такой взаимозаменяемости, при которой ни один из проектов не будет прерван или отложен из-за чьей-то болезни или отпуска.

Нельзя терпеть негодных работни¬ков, потому что из-за их плохой работы пострадает весь от¬дел. Темп работы обычно достаточно высок, и времени на проверку выполнения распоряжений и указаний не остается, поэтому абсолютная надежность приобретает первосте¬пенное значение. Более того, в отличие от других профессий, в ПР редко удается заниматься каким-то одним делом, поэ¬тому требуются работники с гибкой, устойчивой психикой.

Личность руководителя отдела неизбежно оказывает воз¬действие на сотрудников, а поскольку общественные отноше¬ния чрезвычайно сильно зависят от личности, трудно пред¬положить, что найдутся два отдела, работающих одинаково, даже если их структуры сходны. Единственным универсаль¬ным критерием может служить только эффективность работы.

Многим специалистам посчастливилось создавать отделы ПР в организациях, где раньше ничего подобного не суще¬ствовало.

В этом случае открывается прекрасная возможность пустить дело в пра¬вильном направлении, но первейшей задачей является обу¬чение других сотрудников организации, чтобы они поняли назначение отдела ПР и то, как он сочетается с другими под¬разделениями, в частности с отделом кадров и отделом соци¬альных вопросов, с отделом труда и рекламы.

Одной из опасностей может стать желание переправлять в отдел ПР все вопросы и заявки, не вписывающиеся в про¬блематику других отделов, или таких вопросов, решение ко¬торых не сулит ощутимых результатов. Руководитель отде¬ла должен быть готов дать отпор попыткам превратить его отдел в свалку заведомо невыигрышных дел, а в случае не¬обходимости должен быть готов и обратиться к высшему ру¬ководству.

Со¬трудники отдела должны уметь выполнять любые поруче¬ния, но крупный отдел желательно разбить на несколько сек¬торов. Гибкость в этом случае можно поддерживать, следя за тем, чтобы сотрудники не задерживались подолгу в одном секторе, а менялись, скажем, каждые полгода. Одним из секторов будет, конечно же, сектор прессы. Другие секторы могут заниматься публикациями, вклю¬чая учет и отчетность; пропагандой, включая кино- и виде¬офильмы, выставки и витрины; задачей сектора общих про¬блем будет создание образа фирмы, поддержание отношений с окружающим населением, контакты, сбор информации и т.д. Там, где позволяют масштабы, во главе каждого секто¬ра должен стоять руководитель, ответственный перед главой отдела, который, в свою очередь, обязан проявлять самый пристальный интерес к делам каждого сектора, но не вме¬шиваться без необходимости в повседневную работу. Важно пробудить в сотрудниках чувство ответственности, пре¬доставив им право подписызать их часть переписки и полную свободу действий в разумных пределах. Когда организация занимает одно здание или, по крайней .мере, сосредоточена в одном городе, отдел ПР размещается там же, где и руководство организации. Но это не подходит, если штаб-квартира организации находится не в столице. Это особенно неудобно для отношений со средствами массо¬вой информации. Это проблема, которую до сих пор не удается решить. Другая, также нерешенная проблема, заключа¬ется в том, как организовать службу ПР для группы ком¬паний или для компании, имеющей множество различных производств и филиалов. Наилучшим выходом в таком слу¬чае является, видимо, создание штаб-квартиры ПР и пресс-центра в крупном центре с развитыми средствами связи и сети отделений ПР на всех крупных производствах и в филиалах. Каким бы спо¬собом ни решалась эта проблема, руководству отдела ПР при¬дется много разъезжать, а значит, терять время, но другого выхода в такой ситуации просто нет. Иногда по серьезным вопросам можно проводить „телефонное совещание".

В составленни годовой сметы нет необходимости, как это делается при заключении контракта с консультативным агентством, но большинство крупных организаций ведут строгий учет всех своих расходов и выделяют определенные суммы каждому своему подразделению. В такую смету за¬кладывается фонд заработной платы, арендные и другие на¬кладные расходы и оплата услуг, а также реальные расходы. Иногда делаются сравнения работы собственных отделов ПР с консультативными агентствами на основе только реальных издержек без учета накладных расходов. Объективное срав¬нение покажет, что различия в затратах невелики. Если на содержание постоянного отдела ПР есть возможность выде¬лить лишь незначительную сумму, имеет смысл обратиться к консультативному агентству, а не создавать собственный отдел.

Методы осуществления ПР

Методы осуществления программы ПР не зависят от того, пользуется ли организация услугами консультантов со сто¬роны, имеет ли она внутреннюю службу или сочетает оба эти варианта.

Основные принципы ПР постоянны, хотя способы осу¬ществления ПР в значительной степени зависят от области интересов организации. Сегодня существует общепринятая практика ПР, которой следуют в разных странах. Теория и философия ПР при этом остаются неизменными в то время, как практика ПР зависит от местных условий — экономических, культурных и рели¬гиозных.

Этика отношений с прессой

Один из первых описанных кризисов в отношениях с об¬щественностью произошел в 1906 году.