Международные стратегические альянсы и механизмы их организации

Примером умелого подхода к созданию знаний являются японские фир-мы. Об этом свидетельствует их опыт в интернационализации, распределе-нии и развитии знаний.

Японская “Фуджитсу” поставляет многопроцессорные устройства (MPU) американской “Сан Микросистемс”, а получает от последней технологию ра-бочих станций. Такой товарообмен относится к операционному знанию, ко-личественной информации, а не к более абстрактным формам знаний, таким как стратегии или ценности (общественным принципам, целям, стандартам) корпораций. “Фуджитсу” обычно предпочитает использовать соглашения по сборке (ОЕМ) или создавать продуктовые линии. Отсюда намерение “Фуд-житсу” при вступлении в альянс заключается в совершенствовании ее про-дуктовых линий. Аналогичные условия существуют у альянса японской “Хи-тачи” с американской компанией “Тексас инструментс”. “Хитачи” поставляет SRAM “Тексас инструментс”, а получает от американского партнера техно-логию производства полупроводников. Менеджмент как “Фуджитсу”, так и “Хитачи” направлен на успешную интернационализацию операционных зна-ний.

“Хитачи” вступила в альянс с “Тексас инструментс”, чтобы расширить свой опыт в разработке оперативной памяти 64М и 256М DRAM. Обе компа-нии объединили свой опыт при проведении НИОКР для разработки новой продукции. “Хитачи” также вступила в альянсы для сокращения расходов на НИОКР и снижения рисков с американской компанией “Моторола”. “Хита-чи” стремится получить стратегические знания от этих альянсов.

При разработке быстрого процессора было создано несколько альянсов. “Тошиба” с “АйБиЭм”, “Фуджитсу” с “ЭйЭмДи”, “Шарп” с “Интел”. Все эти альянсы нацелены на проведение совместных НИОКР. Компании стремятся получить стратегические знания, чтобы закрепить свои основные компетен-ции и пересмотреть направления своей политики.

В сравнении с другими фирмами “НЕК” занимает сильные позиции в получении знаний, относящихся к основным внутренним ценностям (специ-фическим знаниям). Так, в созданном альянсе с “ЭйТиТи” она получает зна-ния не только от продукции и патентов, но также и от персонала. “НЕК” по-сылала своих специалистов в другие компании (например, в лаборатории, принадлежащие “ЭйТиТи”). “НЕК” охотилась на самых полезных людей из других компаний. Поступая подобным образом, “НЕК” обучалась тому, как создаются знания в других местах. Американский подход к фундаменталь-ным исследованиям передавался японской компании. Таким путем “НЕК” получала специфические знания.5

Способы получения организационного знания

Организация может получить новое знание как минимум посредством четырех процессов: опыта, имитации, приобретения и используя синергизм. Обучение происходит через опыт, когда организация независимо экспери-ментирует и приобретает знания путем проб и ошибок. Экспериментаторские команды и отделы исследований и разработок являются хорошими примера-ми этого процесса. Однако менеджеры осознают, что очень трудно независи-мо создавать достаточно знаний для успешной конкуренции в современной наукоемкой среде.

Имитация — это попытка изучить стратегии, технологии и функцио-нальную деятельность других фирм и самим применить чужой опыт. Страте-гия “гонка за лидером” может выражать результат имитации. В конце 20-го века менеджеры формируют альянсы с другими организациями с целью по-лучения информации путем наблюдения за уникальными навыками партнера. Такой способ получения организационного знания присущ конкурирующим фирмам в условиях олигополии. Как только организация приобрела то зна-ние, которое намеревалась получить от партнера, “она тут же выходит из альянса и использует знание для повышения своей конкурентоспособности и борьбы со своим бывшим партнером. Хамел, называет этот процесс “конку-рентным сотрудничеством”.

С помощью приобретения организация повышает свой потенциальный запас знаний, формально приобретая другую организацию или развивая дол-госрочное сотрудничество с другой организацией, производящей информа-цию, прежде недоступную для данной организации. Лицензирование про-дукции и производственных процессов является примером этого типа полу-чения знания. Приобретение обычно более быстрый способ обучения, чем обучение через опыт, и более сложный, чем имитирование.

Транснациональные корпорации (ТНК) часто контактировали с местны-ми фирмами в развивающихся странах с целью получения информации об особенностях национальных культур и динамики политического развития этих стран.

Синергия — это явление в деловой практике, когда общий результат превосходит сумму отдельных эффектов. Синергия возникает, когда фирмы сотрудничают с целью продуцирования нового знания. Совместное исполь-зование сотрудников и оборудования в фармацевтической и компьютерной областях способствовало этому процессу. Путем сотрудничества партнеры могут развивать такие нововведения, которые не были им доступны при не-зависимой работе. Получение знания с помощью синергии может также включать в себя продолжительные, долгосрочные альянсы, такие, как совме-стные предприятия. Этот тип обретения знания имеет наибольший потенциал и дает возможности для создания новых технологий и новых рынков.

Получение организационного знания может подразумевать использова-ние любого из вышеперечисленных методов: через имитацию, приобретение, синергию. Во всех случаях основной источник знания — это родственная ор-ганизация. Основной задачей приобретения организационного знания явля-ется развитие основных компетенций, которые порождают новую продук-цию, производственные процессы, инновации в области маркетинга и управ-ления.

Новое знание обогащает конкурентные преимущества, позволяет орга-низации координировать разнообразные производственные навыки и интег-рировать сложные технологии. Например, компания “НЕК” наладила со-трудничество с американской фирмой “Хониуэлл” и французской “Балл” с целью получения навыков своих партнеров, в частности — технологий. Спо-собность обучаться у других фирм является ключевым фактором, опреде-ляющим позицию этой фирмы на мировом рынке. “НЕК” – это единственная корпорация, владеющая устойчивым сектором рынка в области телекомму-никаций, полупроводников и крупных компьютеров.

Система получения организационного знания

Создание знаний требует от фирм готовности обучаться. Существую-щая литература часто сравнивает стратегические альянсы с системой обуче-ния, так как через эти альянсы организации получают знание своих партне-ров. Знание представляет собой информацию и его рыночная стоимость точ-но не определена. Поэтому не всегда рационально для компаний передавать друг другу знание через межфирменную торговлю. Организации должны ис-пользовать знание своих партнеров путем его внедрения и интеграции в рам-ках собственной организации.

Обычно первым этапом создания нового знания является интернациона-лизация. Интернационализация — это результат осмысленных, систематиче-ских попыток обрести знание, которое является новым для данной организа-ции. Организации получают операционное, стратегическое и специфическое (мета) виды знаний в соответствии со своими предпочтениями и потенциаль-ными возможностями.

Передача знаний между организациями

На втором этапе происходит распространение полученных знаний, кото-рые соединяются с уже существующими в организации знаниями. Механизм распространения знания является важным, поскольку знание остается беспо-лезным, если оно не может быть востребовано в нужном месте и в нужное время. Распространение знаний имеет очень важное значение для получения выгод от альянсов, улучшения показателей их деятельности. Уникальность знаний заключается в том, что знание представляет собой один из немногих активов, совместное использование, по всей организации которого позволяет увеличивать его, причем не пропорциально в больших размерах.

Согласно своим стратегиям японские компании интернационализируют знания, полученные от своих зарубежных партнеров. Затем они начинают ак-тивно распространять полученные знания в рамках границ своих организа-ций. Нижеследующие примеры иллюстрируют то, как подразделения, кото-рые обладают знаниями, и подразделения, которые в них нуждаются, быстро находят друг друга.6

В отраслях высокой технологии, где условия развития технологий и рынков быстро изменяются, исключительно важное значение приобретает скорость заключения договора. Это одна из причин, почему отношения “Ай-БиЭм”, “Тошиба”, “Хитачи” с другими компаниями управляются в основном на отделенческом (дивизионном) уровне. Однако управление альянсами на дивизионном уровне не эффективно в отношении распространения знаний, так как знания, полученные от альянсов, не являются достоянием всей ком-пании. Японские компании реструктурировали свои организации, чтобы дать возможность каждому дивизиону лучше использовать имеющуюся информа-цию.

Например, международный правовой отдел “Тошибы” стал привлекаться к выбору партнера и мониторингу дальнейшей деятельности альянса. В “Хи-тачи” междивизионные команды по проектированию и рабочие группы под-держивают организацию и управление альянсами.

В компаниях “НЕК” и “Фуджитсу” стратегические альянсы управляются высшим менеджментом на уровне корпораций. Обе фирмы имеют специаль-ные дивизионы по координации и наблюдению за альянсами. Дивизионы разрабатывают долгосрочные прогнозы и связывают их со стратегиями роста высших органов управления корпорации. Отсюда следует гибкость планиро-вания создания альянса.

Четыре рассмотренных японских производителя полупроводников раз-личаются по типам знаний, приобретаемых в альянсах, и в своих подходах к распространению знаний в рамках своих организаций. Существуют различ-ные связи между дивизионами, которые управляют стратегическими альян-сами, и различные дивизионы берут на себя инициативу по созданию альян-сов. Однако все