Международные стратегические альянсы и механизмы их организации

все четыре компании создали механизмы по распространению знаний по альянсам по всем организациям. Например, активно распростра-няются среди работников специальные доклады относительно деятельности различных альянсов. Стратегическое намерение, связанное с каждым альян-сом, так же как рассматриваемая его реорганизация доводятся до сведения всей организации. Посредством этого механизма фирмы получают систему оценки, используемую при принятии решений.

Японские фирмы обычно вменяют специальные обязанности по созда-нию знаний менеджерам, переводимым на работу в стратегические альянсы. От менеджеров требуют передавать полученные лично ими знания заранее назначенным контактным лицам в рамках головной организации и других альянсов. Менеджеры вместе с контактными лицами выступают как храните-ли знаний. Они согласовывают знания между собой и стимулируют их даль-нейшее распространение.7

Менеджеры, проработавшие в альянсе пару лет, обычно переводятся в другие подразделения, которые напрямую не связаны с альянсами, для рас-пространения их опыта. Поэтому их деловой опыт сохраняется и они про-должают передавать знания всей компании.

Вышесказанное говорит о том, что новое знание японских фирм всегда начинается с индивидов. Однако созданием знаний должна быть охвачена вся организация. Сумма полученных знаний организацией является большей, чем сумма знаний, полученных ее отдельными сотрудниками. Полученные орга-низацией знания реализуются через постоянное взаимодействие ее работни-ков. Очевидно, что те организации, члены которых стремятся получить зна-ния от своих сотрудников на всех уровнях, могут с большей вероятностью развивать новое знание, чем те, руководители которых приписывают иннова-ции исключительно специалистам, то есть отделу исследований и развития.

Отделы организации могут далее развивать новое знание, обрабатывая отдельные данные из других отделов. Таким образом, распространение зна-ния ведет к увеличению его масштабов.

Интернационализация и распространение знания ведут к его эволюции. В данном случае эволюция знаний означает, что организации не просто по-лучают знания извне, но и развивают его в своих организационных рамках. При организации партнерства знания, возникающие от учредителей альянса, передаются по всей организации посредством распределительных механиз-мов и соединения с уже имеющимися знаниями. Затем возрастает значение эволюционного развития знаний. Усилия в области НИОКР большинства японских фирм, занятых в области полупроводников, основывались на базо-вых технологиях, разработанных преимущественно в США и Западной Евро-пе. Однако японская технология не была простой копией. Большинство япон-ских фирм затратили значительные усилия по сознательному развитию зна-ний. Развитие знаний является основной причиной того, что японские полу-проводниковые фирмы могли совершенствовать и использовать знания, по-лучаемые от партнеров по альянсу. Модифицированные знания часто пре-восходят первоначально полученные знания. Например, “Фуджитсу” начала производить транзисторы по лицензионному соглашению с компанией “Си-менс” в 1958 г. В 1966 г. “Фуджитсу” начала производство полупроводников и использовала опыт, приобретенный от своего ранее созданного альянса с “Сименс”. Японские фирмы в области информационных технологий имеют отделения по производству полупроводников для собственных нужд, кото-рые тесно взаимодействуют с различными другими отделениями.

Таким образом, они получают знание от этих отделений. Эта связь ведет к развитию знаний.

Интернационализация знаний, опыта и способностей другой организа-ции требует специальных усилий по передаче и накоплению новых ресурсов и организационных знаний. Стратегия приобретения знаний требует разно-образных действий для направления знания от альянса к родительской ком-пании. Стратегическое отношение между родительской компанией и МСА является важным аспектом способности воспринимать новые идеи. Это от-ношение имеет большое значение, так как несмотря на наличие усилий к по-лучению знаний без попытки интеграции стратегий родительской компании и МСА мобильность нового опыта, знаний и способностей будут ограниче-ны.

На последнем этапе знанию придается материальная форма, и оно воз-вращается к партнеру, предоставившему первоначальное знание. Партнер, в свою очередь, обрабатывает обогащенное знание и передает его обратно. Этот процесс продолжается, и знание становится взаимно плодотворным.

Число и относительная важность отраслей и компаний, деятельность ко-торых основана на получении и использовании знаний, неуклонно возраста-ет. Увеличение объемов продаж в инфо-коммуникационном комплексе, фар-мацевтической и других отраслях обусловлено технологическими нововведе-ниями. Экономические системы развитых стран стали информационно обу-словленными. Поэтому организации должны теперь конкурировать, исполь-зуя новое знание. Так как это знание, опыт и навыки распространены между организациями на рынке неравномерно, международная конкурентоспособ-ность зависит от преемственности, способности организации воспринимать новые навыки и знания в области производства и организации. В условиях все более нестабильной и неопределенной внешней среды стратегические альянсы являются средством, помогающим организации в достижении ее стратегических целей.

В связи с тем, что получение организационного знания стало значимой частью организационной культуры, инновации развиваются как внутри орга-низации, так и в результате межорганизационного сотрудничества. Эти ин-новации включают в себя многое, начиная с новых стратегий и заканчивая новой продукцией и путями управления организацией. Стратегические аль-янсы являются для организаций инновационным способом получения зна-ний. Организации со стратегической ориентацией на новые товары или ими-тацию лидеров рынка являются наиболее вероятными партнерами для созда-ния альянса с целью получения знаний. В случае развития новых технологий совместные предприятия — самая подходящая структурная форма альянса по нескольким причинам. Во-первых, наблюдается относительно меньшая не-желательная утечка информации, если получение знаний происходит в обо-собленном от материнских компаний предприятии. Во-вторых, представляет-ся, что в результате получения знаний от других организаций улучшаются финансовые показатели организаций-партнеров.

Эмпирическая проверка гипотез, представленных здесь, — следующий шаг в исследовании важного вопроса получения знаний от других организа-ций в стратегических альянсах.

Вместе с тем изложенный материал должен помочь менеджерам лучше понять и оценить важность получения знаний от других организаций, его факторов и результатов.

Основываясь на новом знании, менеджеры могут лучше определить по-требности организации в дальнейшем получении знаний от других организа-ций и составить планы по достижению целей получения знаний. Это позво-лит улучшить результаты деятельности организации в условиях динамичной, неопределенной глобальной внешней среды.8

Механизмы организации

Организации, которые вступают в международные стратегические аль-янсы, имеют на это определенные цели и мотивы. Этими мотивами являются:

• достижение экономии на масштабах производства;

• совместное использование производственных мощностей;

• объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;

• снижение неопределенности и усиление стабильности развития, по-скольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объе-диняется их опыт и ресурсы;

• снижение рисков в деятельности;

• получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся ры-ночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;

• передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных иссле-дований, обучение персонала;

• совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникации, компьютеров, самолетов и т.п.).

Цели, ради которых компании вступают в стратегические альянсы, сущест-венно различаются. Это можно посмотреть на примере:

Компания General Motors использовала союзы для преобразования своего бизнеса. Она создала обширную сеть связей с автомобильными компаниями и поставщиками в Европе и Азии, а также в Северной Америке. Некоторые альянсы должны были улучшить продвижение продукции на зарубежный рынок, другие предполагали обмен технологиями, третьи призваны были об-новить ассортимент General Motors, четвертые – изучить производственные методы и т.п.

Исторически компании развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможности альянса с компаниями менее развитых стран, чтобы импорти-ровать и продвигать на местный рынок свою продукцию – такие соглашения часто были необходимы для получения доступа на рынки менее развитых стран. В последнее время ведущие компании из разных частей света создава-ли стратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей по обслуживанию целых континентов и продвижению к еще большей вовлечен-ности в деятельность на мировом рынке. Как японские, так и американские компании создавали альянсы для укрепления своей конкурентоспособности на рынке стран Европейского Союза и освоения открывающихся рынков вос-точноевропейских стран.9

Заключение

В данной работе были приведены примеры международных стратегиче-ских альянсов. Альянсы образовываются для различных целей. Такими целя-ми являются: обучение, имитация, развитие нового знания, защита материн-ской компании от утечки информации. На мой взгляд, главным здесь являет-ся – получение и развитие нового знания.

Число и относительная важность отраслей и компаний