Пример: Транспортная логистика
Я ищу:
На главную  |  Добавить в избранное  

Теория организации /

Анализ внешней среды и выработка стратегии взаимодействия

←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5 



Скачать реферат


непосредственного окруже¬ния организации в первую очередь имеет своей задачей составле¬ние профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организа¬цией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупате¬лями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной орга¬низации, насколько можно расширить круг потенциальных покупа¬телей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим ха¬рактеристикам:

• географическое местоположение;

• демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

• социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

• отношение покупателя к продукту (почему он покупает дан¬ный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оце¬нивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора про¬давца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе про¬давца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу поку¬пателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

• объем закупок, осуществляемых покупателем;

• уровень информированности покупателя;

• наличие замещающих продуктов;

• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей сто¬имости осуществляемых им закупок, от его ориентации на опреде¬ленную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необяза¬тельно все три функции выполняет одно и то же лицо.

2.2 Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в дея¬тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого ор¬ганизацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организа¬цию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятель¬ность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отноше¬ния с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщи¬ка зависит от следующих факторов:

• уровень специализированности поставщика;

• величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

• степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

• концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

• важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие харак¬теристики их деятельности:

• стоимость поставляемого товара;

• гарантия качества поставляемого товара;

• временной график поставки товаров;

• пунктуальность и обязательность выполнения условий по¬ставки товара.

2.3 Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бо¬роться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится полу¬чить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, за¬нимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотрасле¬выми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конку¬рентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают за¬метное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию органи¬зации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому про¬игрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие из¬держки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или по¬мешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздви¬гать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производите¬ли замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производя¬щих замещающий продукт, организация должна иметь доста¬точный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа. |

2.4 Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необ¬ходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направле¬нием изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

3 Методы анализа внешней среды и выработка стратегии взаимодействия организации с ее элементами.

Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокруже¬ние и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обес¬печения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя ор¬ганизация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конку¬рентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, на¬оборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, орга¬низация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут воз¬никнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действен¬но использовать возможности, отнюдь не достаточно только одно¬го знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потен¬циалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегичес¬ком управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к орга¬низации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организа¬ция, для выработки эффективной стратегии ее взаимодействия с внешним окружением. Именно для решения этой задачи и разработаны определен¬ные приемы анализа среды, которые используются в стратегичес¬ком управлении.

3.1 Метод СВОТ

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позво¬ляющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш¬ними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполага¬ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые

←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5 



Copyright © 2005—2007 «Mark5»