Введение в организационное поведение

прикладные методы управления людьми. Традиционный подход «человеческих отношений» более не играет преобладающей роли в поведенческом измерении менеджмента. Немногие станут оспаривать факт, что подход организационного поведения со всем объемом связанных с ним знаний в наши дни доминирует в поведенческом измерении менеджмента и остаётся таковым в обозримом будущем.

ИСТОРИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВРЕМЕННОГО ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ; ХОТОРНСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ.

Пионеры менеджмента, такие как Генри Форд, Альфред П. Слоун, Анри Файоль и даже представители школы научного менеджмента(Фредерик У. Тейлор), признавали поведенческий аспект менеджмента. Однако они не делали акцента на человеческом измерении; они отводили ему второстепенную роль по сравнению с иерархической структурой, специализацией и такими функциями менеджмента, как планирование и контроль. Тем не менее существовали разнообразные и сложные предпосылки для понимания значимости поведенческого подхода в менеджменте. Исторической вехой в формировании этого подхода стали Хоторнские исследования.

ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ ОСВЕЩЁННОСТИ: СЧАСТЛИВОЕ ОТКРЫТИЕ.

Исследования началась в 1924 году на заводе фирмы WESTERN ELEKTRIC в городе Хоторне. Сначала пытались установить зависимость между освещённостью сборочного участка и производительностью рабочего. Вначале не было ни какого роста. Освещение было уменьшено до уровня лунного света: производительность выросла. Результат озадачил исследователей. Какая то переменная была и вне учёта учёных. Нечто помимо уровня освещённости влияло на рабочих. Это и есть загадочная человеческая переменная.

Результаты эксперимента не были выброшены в мусор. Анализ фактически провалившегося эксперимента с освещённостью привели к счастливому открытию сделанному случайно. Подобным примером может стать прорыв в исследовании пеницилина. Александр Флеминг не смыл с пробирки случайную зелёную плесень. Так и результаты первой фазы Хоторнского эксперимента не были отброшены. Его результаты стали толчком в исследовании поведения человека на рабочем месте.

ПОСЛЕДУЩИЕ ФАЗЫ ХОРНСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ.

За опытами с освещением последовали опыты с изменением продолжительности рабочего дня, перерывами на отдых, методами оплаты труда. В целом результаты были такими же как и с освещённостью – каждый последующий этап давал большую производительность, чем предыдущий. Даже тогда когда рабочим создавали те же условия, что и перед экспериментом производительность повышалась. Опыты проводились на участке сборки реле.

Далее исследования проводились на участке сборки устройств банковской сигнализации. Как и в предыдущих опытах работники делились на исследовательскую и контрольную. Интерес представляет тот факт, что на участке сборки устройств сигнализации работали обычные мастера соответствующего отдела. Их основная функция состояла в поддержании порядка и контроле. Результаты в цеху по сборке сигнализации были противоположными результатам на участке сборки реле. В помещении сборки банковской сигнализации не было непрерывного роста производительности. Оказалось выработка ограничивалась самими сборщиками. Путём анализа с использования методов научного менеджмента, инженеры вывели в качестве нормы число 7312 готовых соединений в день, т.е. каждый человек собирал по 2,5 устройства. Т.о. 2,5 устройства были нормой установленной менеджментом. Однако работники были иного мнения. Они решили, что 2 устройства – «правильная» норма.

2,5 устройства – норма установленная «начальством», а 2 устройства – норма установленная неформальной группой и реальной выработкой. Исследователи выяснили, что норма неформальной группы и оказалась ограничивающим фактором.

Особый интерес вызывает социальное давление, оказываемое для подчинения групповым нормам. Система вознаграждения была построена, так что чем больше выработка, тем больше денег получит работник. Кроме того показавшие лучшие результаты подлежали возможному увольнению в последнюю очередь. Тем не менее все ограничивали свою выработку. Основными санкциями со стороны группы были социальный остракизм, насмешки и прозвища. Иногда применялось и прямое физическое воздействие входе игры «куча мала». Принуждение рабочих нарушителей групповой нормы играть в эту игру было серьёзной санкцией. Это давление имело серьёзное влияние на всех рабочих. Социальный остракизм группы был сильнее, чем материальное поощрение со стороны менеджмента.

СЛЕДСТВИЯ ИЗ ХОТОРНСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ.

Несмотря на ряд ограничений характерных для Хоторнского эксперимента, с современной точки зрения он привёл к нескольким интересным выводам, которые позволили лучше понять поведение людей в организациях. В чём разница поведения работников собиравших реле (постоянный рост производительности) и сборщиков устройств банковской сигнализации (сознательное ограничение выработки)?

Было проведено анкетирование. В целом все из анкет нельзя было сделать каких либо определённых выводов, но все рабочие отметили, что в помещении отведённом для эксперимента они чувствовали себя лучше. Затем рабочие были опрошены относительно обстановки в цеху по сборке реле. В описании Хоторнского эксперимента результаты этих опросов, в полной мере, обычно не упоминаются. Говорится, что субъекты единодушно предпочитали работать в помещении для эксперимента по сравнения с обычным цехом. Часто упускается объяснения этих предпочтений самими рабочими:

1. Малочисленная группа.

2. Тип контроля.

3. Заработки.

4. Новизна ситуации.

5. Интерес к эксперименту.

6. Внимание, которое привлекло к себе помещение для эксперимента.

Важно, что новизна и внимание отошли на 4 и 6 позиции. Обычно три момента ассоциируют с «Хоторнским эффектом». Многие учёные делают вывод, что участникам уделялось особое внимание и они получали удовольствие от нового интересного опыта. «Хоторнский эффект» представляет реальную проблему всех людей – субъектов эксперимента. Однако сказать, что все результаты были вызваны таким воздействием – значит проигнорировать важное значение малой группы типа контроля заработка. Все переменные эксперимента и многие другие разделяют старый подход к человеческому фактору и современный подход к организационному поведению. Их отличает и точность и «тонкая настройка» методологии исследований.

ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ МЕТОДОЛОГИЯ.

Современный подход к организационному поведению опирается на строгую методологию. Поиск причин поведения очень тонкий и сложный процесс. Проблема настолько сложна, что некоторые учённые оспаривают саму возможность существования точной науки о поведении. Человеческое поведение нельзя контролировать и манипулировать им, при одинаковых исходных поведение может быть разным. Человеческие переменные (опыт, наученность, восприятие, мотивы и др.) разрушают те элементы контроля, которые пытаются создать учённые. Поэтому что бы удовлетворять исследовательской методологии,

Учённые должны быть очень осторожны, занимать «оборонительную позицию».

ОБЩЕНАУЧНАЯ ТОЧКА ЗРЕНИЯ.

Учёные биохевиористы вообще и исследователи организационного поведения в частности стремятся соответствовать следующим критериям:

1. Общими целями являются понимание/объяснение, прогнозирование и контроль.

2. Определения должны быть точными и опероциональными.

3. Измеряемые параметры должны надёжными и существенными.

4. Методы должны быть системотичными.

5. Результаты должны быть кумулятивными (накапливывапемыми).

При возникновении проблемы обращаются к имеющейся совокупности знаний. Возможно разрешить проблему можно немедленно, ничего не предпринимая. К сожалению обычно это не так. Одна из причин, молодость самой сферы организационного поведения как науки. Хоторнский эксперимент проводился 80 лет назад, но подход к его анализу на основе науки о поведении состоялся лишь в 1970-х. Т.о. овладение методологией становится особенно важной для молодых менеджеров и искушённых практиков.

Совокупность знаний

Исследовательская проблемы и вопросы, касающиеся

Методология организационного поведения.

Рис. Простые взаимоотношения между методологией, проблемами и знанием.