Конспект лекций

уровней сложности общих ФУ – соответственно, планирования, организации, активизации, контроля.

По критерию типизации целесообразно выделять три набора конкретных ФУ для организации: базовый, отраслевой и групповой. Базовый набор состоит из функций, выполняемых в любой организации либо своими силами, либо с помощью привлеченных организаций. Отраслевой набор включает функции, характерные для конкретной отрасли народного хозяйства: промышленности, сельского хозяйства, строительства, транспорта, связи, торговли и т.п. Групповой набор состоит из функций, определяемых правовой формой организации (ООО, ОАО, ЗАО и др.). К типовому набору могут присоединяться и специфические функции управления.

Единичная самостоятельная общая функция управления (ЕСОФУ) служит элементом для построения соответствующей ЕСКФУ. Каждая ЕСОФУ является общей функцией, но не каждая общая функция – ЕСОФУ.

Между собой ЕСОФУ связаны на уровне процедур. В рамках одной функции процедуры могут быть внутренними и внешними, могут формировать линейные или функциональные связи. Процедуры подготовки решения, принятия решения и организации его выполнения являются внутренними для типового функционального звена, а согласование и утверждение – внешними.

Для формирования взаимодействия процедур нескольких типовых звеньев используется следующая метаморфоза процедур:

- процедура «Утверждение» переходит в процедуру «Подготовка решения»;

- процедура «Согласование» - в процедуру «Организация выполнения»;

- процедура «Принятие решения» переходит на нижестоящий уровень в одноименную процедуру.

УТ ПР СО

Решение

(П,О,А,К – типовые звенья, реализующие общие функции, соответственно, планирование, организацию, активизацию, контроль)

Типовое звено соответствует только одной ЕСОФУ. Оно обладает большей независимостью и стабильностью, чем звено управления. Границы типового звена и звена управления в общем случае не совпадают.

Основные принципы формирования типового функционального звена управления: однозначность, детерминированность, стабильность, ограниченность, согласованность, необходимая детализация, совершенствование.

Принцип однозначности – каждое типовое звено должно отражать только одну единичную самостоятельную общую функцию.

Принцип детерминированности – в типовом звене процедура принятия решения должна иметь одно входное и одно выходное воздействия.

Принцип стабильности – изменение трудоемкости функций в заданном диапазоне (нормативный уровень) не должно отражаться на структуре связей типового звена с другими звеньями.

Принцип ограниченности – в типовом звене процедура принятия решения должна быть только одна.

Принцип согласованности – типовое звено должно быть вписано в соответствующую среду своего функционирования, в которой оно должно усиливать действие закона единства системы управления.

Принцип необходимой детализации – типовое звено должно реализовывать одну единичную функцию и иметь все процедуры для ее выполнения.

Принцип совершенствования – в типовом звене должны быть заложены возможности для снижения трудоемкости выполнения функции и повышения качества ее выполнения.

Формирование функциональной структуры из типовых звеньев дает хорошие результаты для небольших организаций, где число функций управления не превышает 200. При увеличении их числа сложность функциональных структур существенно возрастает. Для организаций со значительно большим числом функций предлагается метод агрегирования в рамках единичной самостоятельной конкретной функции управления (ЕСКФУ). При этом важнейшее значение имеет совместимость функций.

С точки зрения совместимости функции бывают одинаковыми, однотипными и разнотипными. К одинаковым относят функции, выполняемые разными людьми по одинаковым правилам (напр., 100 брокеров на бирже). К однотипным относятся функции, выполняемые по разным правилам (технологиям), но относящиеся к одной сфере деятельности (конструкторы автомобилей различных марок). К разнотипным относятся функции, выполняемые по разным правилам и относящиеся к разным сферам деятельности (в подчинении гендиректора – различные функциональные руководители).

Возможные варианты распределения функций, процедур или операций среди работников:

- работник выполняет одну функцию. Количество и профессионализм работников определяются сложностью и трудоемкостью функции, с одной стороны, и нормой рабочего времени и квалификацией работников – с другой.

- Работник выполняет несколько функций в течение отчетного периода (месяц, квартал, год). Количество и профессионализм работников определяются не только сложностью и трудоемкостью функции, но и различием в сложности и совместимости функций. Здесь возможны следующие ситуации: а) все функции одинаковые; б) функции имеют разный характер совместимости (одинаковые, однотипные, разнотипные) и разную сложность выполнения.

Коэффициент сложности функции 1 2 3

Коэффициент совместимости функции 1 2 3 1 2 3 1 2 3

Максимальное количество функций 24 17 12 17 12 9 12 9 6

Коммуникации в организации рассматриваются как явление и как процесс. Как явление коммуникации представляют установленные нормы (правила, инструкции, положения) взаимодействия между людьми в рамках организаций, соответствующих организационных форм. Как процесс коммуникации отражают принципы и закономерности отношений между людьми.

Принята следующая типология коммуникаций:

- между организацией и внешней средой;

- между подразделениями;

- внутри подразделений по уровням производства и управления;

- межличностные;

- неформальные.

Коммуникации могут характеризоваться либо полной поддержкой, либо наличием противоречий. Полная поддержка свидетельствует либо о пассивности подчиненных и большом авторитете руководителя, либо об их некомпетентности.

Наиболее характерная реакция подчиненных – противоречие. Противоречие – это результат взаимодействия сторон с различной степенью восприятия и оценкой одного и того же явления или объекта. Противоречие имеет 4 ступени: различие, поляризация, столкновение, антагонизм.

Для руководителя ступени противоречий – категории управляемые. Правильное формирование соответствующей ступени противоречий может повысить эффективность работы организации.

На ступени «различие» руководитель и подчиненный достигают взаимопонимания в целях, основных средствах и методах выполнения задания. Различия не накапливаются и носят кратковременный характер. «Поляризация» характеризуется взаимопониманием в целях и задачах, но различным подходом к методам их реализации. При этом «иные» точки зрения могут либо накапливаться для нахождения принципиально иного решения задачи, либо в процессе обсуждения переходить в категорию «различие». Ступени «различие» и «поляризация» эффективны в подразделениях с медленно меняющейся технологией (например, в экономических, финансовых структурах).

«Столкновение» характеризуется пониманием и поддержкой только части общей цели задания со стороны подчиненных. Руководитель и подчиненный при этом формируют различные частные цели, задачи, и, естественно, предлагают различные способы их реализации. Столкновение может стать либо толчком к развитию и внедрению нововведений с последующим переходом на более низкие ступени противоречий, либо направлением к антагонизму. «Антагонизм» характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненного к общей и частной целям, средствам и методам их реализации. Он может привести как к конструктивным, так и к деструктивным явлениям. Ступени «столкновение» и «антагонизм» эффективны в конструкторских, технологических, научных подразделениях, в которых предполагается инновационный процесс.

Условия Требуемая или существующая ступень противоречия

Глобальная цель организации Общая цель коллектива Частные цели и задачи Средства и методы

Единая

Единая

Единая

Единая Единая

Единая

Сходная

Различная Единая

Сходные

Различные

Различные Сходные

Различные

Различные

Различные Различие

Поляризация

Столкновение

Антагонизм

Все противоречия могут быть сведены к трем видам: системным, производственным, личностным. Системные противоречия являются глобальными, затрагивающими сами основы взаимодействия между управляющей и управляемой системами. Различие, поляризация и столкновение способствуют решению системных противоречий путем эволюционного развития. Антагонизм приводит к смене форм собственности, либо к переходу к более демократической системе управления, либо к возврату к ранее существовавшей системе производства и управления.

Производственные противоречия отражаются в рамках отдельных подсистем. Личностные противоречия отражают бытовой уровень отношений между людьми и определяются степенью удовлетворения социальных потребностей и интересов человека.

Перевод с одной