←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5
доходов и их структура, снижение издержек производства/производительность, использование основных средств и доходность инвестиций.
• Клиент - включает долю компании на рынке, приобретение клиентов, сохранение их количества и уровня удовлетворенности предлагаемыми товарами/услугами, рентабельность.
• Внутренние бизнес-процессы - к ним относятся инновации (например, научно-исследовательские работы), эффективность деятельности и послепродажные услуги (например, возвраты, гарантийный ремонт).
• Обучение и рост - включает потенциал сотрудников, возможности информационной системы, мотивацию и распределение полномочий.
Стратегические планы должны быть «сбалансированными», т.е. описывать каждую из этих областей.
Каждая область измеряется по нескольким направлениям, которые стратегически планируются, а затем в течение всего года производятся замеры - отсюда термин «система индекаторов».
Каждое измерение должно быть разбито на ряд более мелких единиц, которые могут быть связаны с отдельным работником для того, чтобы он мог оценить свое участие в реализации стратегии. В некоторых случаях создаются индивидуальные ведомости сбалансированных показателей.
В подразделениях крупных компаний могут иметься свои ведомости сбалансированных показателей - однако в итоге все эти разрозненные ведомости должны обобщаться в организационную.
Сбалансированная система оценочных индикаторов оказывает влияние на всю организацию. Она является способом управления бизнесом, информирования о стратегии и методах ее воплощения.
В основании всех подобных методологий лежит концепция бюджета, производного от стратегических инициатив. Осуществляется мониторинг результатов, которые используются для постоянной корректировки и модифицирования планов на будущее.
И, в качестве заключения, следует подчеркнуть необходимость понимания и измерения факторов, которые напрямую влияют на успешность компании.
Пример ведомости сбалансированных показателей
Ведомость сбалансированных показателей разрабатывается путем интеграции Миссии компании и ее основных целей, основных целей и стратегий, стратегий и критериев.
Миссия – стать лидером на рынке в своей области, постоянно расширять бизнес с целью увеличения рентабельности, демонстрируя лучшие в отрасли результаты.
ЦЕЛИ КОМПАНИИ
Активная политика по повышению рентабельности производства Финансовые
Лояльность по отношению к клиентам По клиентам
Преобладание среди товаров зарегистрированных торговых марок
Внутренние
Использование передовых технологий
Качество продукции с самого начала производственного цикла
Оптимальный запас продукции на складе
Целевой сбыт
Богатый опыт продаж
Личный и профессиональный рост сотрудников Обучение и рост
Определение основных целей системы оценочных индикаторов
Миссия – стать лидером на рынке в своей области, постоянно расширять бизнес с целью увеличения рентабельности, демонстрируя лучшие в отрасли результаты.
Стратегии
Увеличение прибыльности продуктов
Увеличение продовольствия на рынок
Рост производительности
Грамотный подбор товарного ассортимента
Составление портрета покупателей
Богатый опыт продаж
Преобладание среди товаров зарегистрированных торговых марок
Использование передовых технологий
Целевой сбыт
Оптимизация управления запасами
Богатый опыт продаж
Создание благоприятных условий для профессионального роста сотрудников
Выработка стратегического мышления
Своевременное предоставление сотрудникам стратегически важной информации и инструментария для реализации стратегии
ЦЕЛИ КОМПАНИИ
Активная политика по повышению рентабельности производства Финансовые
Лояльность по отношению к клиентам По клиентам
Преобладание среди товаров зарегистрированных торговых марок
Внутреиние
Внутренние
Использование передовых технологий
Качество продукции с самого начала производственного цикла
Оптимальный запас продукции на складе
Целевой сбыт
Богатый опыт продаж
Личный и профессиональный рост сотрудников Обучение и рост
Формирование стратегий системы оценочных индикаторов
СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»:
2. Планировать все аспекты бизнеса.
ФИНАНСЫ КЛИЕНТЫ ВНУТРЕННИЕ КВАЛИФИКАЦИЯ И РОСТ
Возврат инвестиций
Диверсификация доходов
Денежный поток
Доходность (выше, чем у конкурентов) Удовлетворенность клиентов
Постоянство клиентов
Доля рынка
Повторные продажи
Процент возврата продукции Управление логистикой
Цикл разработки нового продукта
Доход от новых продуктов
Часы, проведенные с клиентами
Улучшение сервиса Удовлетворенность сотрудников
Доступность стратегической информации
«Моральные» показатели
Показатели квалификации
Создание и управление Сбалансированной системой оценочных индикаторов
На следующей иллюстрации дается примерный состав участников процесса создания и управления Сбалансированной системой оценочных индикаторов.
Путем каскадного распределения общей стратегии организации по всем ее уровням сверху - вниз достигается максимальная интеграция и эффективность совместной работы. Именно поэтому обязанности и критерии, связанные со стратегиями, должны быть заданы на всех соответствующих уровнях любой организации.
Одним из способов достижения интеграции является первоначальная разработка корпоративной ведомости сбалансированных показателей, шаблон которой затем используется для создания других ведомостей в рамках организации. Таким образом, обеспечивается их взаимосвязь с корпоративными задачами и сохраняется стратегическое видение целей.
При интеграции ведомостей, созданных на различных уровнях организации, следует учитывать все имеющиеся бизнес-измерения, а также специфику организационной структуры.
Дэвид Нортон и компания Renaissance Worldwide выделили 7 факторов эффективного внедрения программ Balanced Scorecard, приведших к успеху на ряде предприятий:
1. Сделайте Сбалансированную систему оценочных индикаторов инструментом мобилизации организации и проведения перемен.
2. Создавайте ведомости сбалансированных показателей, которые описывают стратегию.
3. Интегрируйте отдельные ведомости для создания обобщенной ведомости уровня организации.
4. Обеспечьте постоянный обмен информацией, приводящий сотрудников в действие и мотивирующий их.
5. Соотнесите личные цели, стимулы, знания и навыки со стратегией.
6. Свяжите ресурсы, бюджеты и инициативы со стратегией.
7. Создайте условия для обратной связи, содействующей обучению и обмену опытом.
Правило № 3: связывать операционные бюджеты со стратегическими целями
СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»:
3. увязывать операционные бюджеты со стратегическими целями
КФУ:
Улучшена продуктивность продаж
КПЭ:
Средний объем продаж 250,000 / человека
С /с не более 15%
Измерители:
Доход (на 1 продавца)
Зарплаты
Комиссионные
Затраты
СТРАТЕГИЯ
КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА
ЦЕЛИ, КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
• Акцент на измерителях отражающих эффективность
• По возможности, используйте завышенные цели
• Связывайте стратегические цели с внешней средой
Независимо от того, какие методологии используются компанией, обязательно выстраивание бюджета в соответствии со стратегическими целями.
Как правило, бюджетирование и последующее составление отчетов осуществляется по т.н. центрам затрат/ответственности. Иногда требуется большая детализация: например, по продукту, клиенту или производственной линии.
Такой подход является обоснованным с точки зрения контроля, однако не может служить инструментом оценки успешности реализации стратегических инициатив.
←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5