←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5
инициатив. Это достижимо только в том случае, если инициатива становится фокусной точкой, т.е. имеется возможность составления бюджета для каждой инициативы по определенным параметрам (критериям) и связанным с бизнес - измерениям (например, продукту). При таких условиях составители бюджета могут разрабатывать бюджеты по определенному направлению (инициативе). После их консолидации менеджмент имеет возможность оценить соотношение затраты – результаты по каждой отдельной инициативе и определить прогресс в реализации стратегии.
При сборе фактических результатов на первый план выходит анализ эффективности затрат. Это включает сбор детальной информации на самых нижних уровнях и сравнение результатов с показателями предшествующего года.
Правило№ 4: назначить ответственных по каждой из целей
СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»:
4.назначить ответственных по каждой из целей
• < 40 счетов/ показателей одному составителю бюджета
• назначить ответственных за контроль показателей
• связать достижение целей с оплатой труда
КФУ:
• Улучшена продуктивность продаж
КПЭ:
• Средний объем продаж 250,000 / человека
• С /с не более 15%
Измерители:
• Доход (на 1 продавца)
• Зарплаты
• Комиссионные
• Затраты
Важную роль в процессе бюджетирование играет распределение ответственности внутри организации. Как правило, цели достигаются только тогда, когда имеется лицо, ответственное за их достижение.
• Максимальное число счетов, закрепленных за каким-либо составителем бюджета, не должно превышать 40.
• При возможности, используйте т.н. "гибкую формулировку" цели. Так, например, целью может быть удержание расходов в пределах 15% от доходов. В традиционном бюджетировании доходы задаются как некий ''потолок", предел, которого следует достичь. Если заданная доходность достигается, то цель считается выполненной. При этом обычно расходуются все средства, заложенные в бюджет как затраты, хотя некоторые из них были не нужны. "Гибкая формулировка" цели с большей вероятностью поможет составителю бюджета достичь её. В продолжение приведенного выше примера: составитель бюджета может потратить больше, если увеличено целевое значение доходности. Аналогично при сокращении расходов может быть приемлемым недополучение доходов.
• Если кто-либо является ответственным за достижение цели, то он должен быть наделен соответствующими полномочиями.
• Размер вознаграждения должен зависеть от степени достижения цели.
Правило №5: составлять отчёты на уровне решения задачи
СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ» :
3. Каково предназначение управленческой отчетности?
• Контролировать работоспособность бюджета
Т.е. работают ли стратегические инициативы?
• Оценивать текущую эффективность
Не превышают ли затраты по сравнению с прошлым годом?
• Идентифицировать слабости и возможности
Выделять ненормальные тенденции
Во многих организациях бытует практика составления бюджетов на том же уровне, что и отчетов. Возникает вопрос: почему?
Уровень, на котором создаются отчеты, должен зависеть от поставленной цели.
Для большинства организаций ведение отчетности преследует две основных задачи:
• Проанализировать, реализуются ли стратегические инициативы
• Определить, насколько эффективно работает организация
Для выполнения второй задачи требуется значительно больше информации. В некоторых организациях с целью анализа фактической деятельности осуществляется Учет затрат по центрам ответственности (Асtivitу Ваsed Соsting Eхеrcises), однако не происходит составления бюджетов на этом же уровне.
Правило № 6: фиксировать предположения относительно развития внешней среды.
Что значит "эффективная, результативная деятельность"? Означает ли это превышение показателей бюджета?
ЧТО ЗНАЧИТ «ХОРОШИЕ ПОКАТЕЛИ»?
• Ежемесячный план продаж N - $ 100 000. В 10-м месяце он продал на $ 120 000
• Бюджет рекламы N $ 40 000. К концу года он потратил $ 50 000
• Компания X выполнила бюджет дохода в $ 2.5 миллиона
Ответ зависит от предположений, сделанных о бизнес - среде.
Для того, чтобы извлечь реальную пользу из разницы между фактическими и бюджетными показателями, следует убедиться, что предположения, сделанные при
составлении бюджета, были верными.
СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»:
6: фиксировать предположения относительно развития внешней среды.
Бизнес-среда:
• Рост и размер рынка
• Количество конкурентов
• Экономические факторы: прогноз обменного курса, процентных ставок и т.п.
Социальная среда:
• Эффект новых технологий
• Новые маркетинговые компании
• Региональные специфики
Вы не можете просто оценивать свою деятельность на основе статистики исполнения собственных бюджетов.
Естественно, необходимо вести учет таких предположений, иначе они будут утеряны. Предположения могут касаться занимаемой доли рынка, активности конкурента, налоговых ставок, валютных курсов и т.д.
И, конечно же, обязательным является информирование составителей бюджета о предполагаемом состоянии бизнес-среды, с учетом которой ими должны разрабатываться планы. Позднее сделанные предположения используется в качестве контрольных точек при анализе отклонений.
Правило №7: информировать о целях, задачах и планах
СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»:
Коммуникации:
7: информировать о целях, задачах и планах
Обеспечьте исполнителей ответами на вопросы:
• Каковы цели поставленные перед вами?
• Почему они были поставлены?
• Каковы сроки предоставления результатов?
• Кто будет согласовывать результаты?
Никогда не следует полагаться на знание составителями бюджета того, что требуется выполнить и в какие сроки. Необходимо задать им следующие вопросы и убедиться в том, что получены нужные ответы:
• Какие цели поставлены перед вами?
• Почему были поставлены именно эти цели?
• В какие сроки цели должны быть достигнуты, когда должны быть выполнены сформулированные задачи?
• Кто должен проверить и оценить их выполнение?
Правило №8: предоставлять доступ к значимой информации
СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»:
Коммуникации:
8. предоставлять доступ к значимой информации
Что такое значимая информация?
• Каковы свежие данные о фактическом исполнении бюджета?
• Каков последний прогноз?
…Все это может быть не только финансовыми данными…
Реалистичный бюджет представляет собой комбинацию имеющихся в фактический данных тенденций, связанных с прогнозом и рассматриваемых в ракурсе стратегических инициатив.
Эффективное бюджетирование невозможно без наличия у составителей бюджета простого в использовании и быстрого доступа к последним фактическим и прогнозным данным, а также информации о стратегических инициативах.
Правило № 9: обеспечивать механизм обратной связи
СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»:
Коммуникации:
9. обеспечивать механизм обратной связи
Что такое «хороший» бюджет?
Реалистичный план для достижения или улучшения стратегических целей
«Бюджетные войны»
«Герои» и «хитрецы»
Что делает бюджет "хорошим"?
Возможно, некоторым составителям бюджета удастся превзойти запланированные показатели доходности, предложив другой показатель. Риск состоит в том, что такой успех возможен лишь в 10% случаев. Однако в традиционном бюджетировании этот потенциал практически не используется.
"Золотые" правила требуют создания механизма обратной связи, генеральной целью которого является выяснение способов "улучшения целей" и позволяющего пользователям выдвигать соответствующие предложения и давать комментарии. Такие комментарии могут затем использоваться для создания "сценария" бюджета.
Правило № 10: составлять бюджет по нескольким сценариям
СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»:
Коммуникации:
10. бюджетировать несколько сценариев
Почему обычно составляется только одна версия бюджета?
• Оптимистический
• Пессимистический
• Ожидаемый
Существует расхожее выражение о бизнес-планах: единственный сценарий, который точно не будет реализован - это бюджет.
Если составители бюджетов разрабатывают планы в соответствии с рядом сценариев(от пессимистического до оптимистического), то различные получаемые результаты могут помочь точно указать предельные издержки производства и связанные с ними возможности получения доходов.
Правило № 11: сформировать методику анализа
«ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО» ОТЧЕТНОСТИ:
11 сформировать методику анализа
САМЫЙ БЕСПОЛЕЗНЫЙ ОТЧЕТ!
←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5