Ответы на билеты

организациях, основанных на бизнес-процессах, то формой организационного проектирования для них становятся реинжениринг корпорации и использование реинжениринговых технологий для эволюционной перестройки структуры организации со временем из бюрократической в скоординированную совокупность бизнес-процессов.

Если рассматривать виртуальные организации, то такой формой организационного проектирования для них фактически становится переход к сетевым структурам.

Обычно для решения задачи организационного проектирования выделяют следующие виды финансовых структурных подразделений - центры финансового учета (ЦФУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), центры прибыли, центры затрат, центры инноваций .

ЦФУ - это структурные подразделения, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности.

ЦФО - структурные подразделения, осуществляющие операции, конечная цель которых - максимизация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Центры прибыли - структурные подразделения, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение прибыли .

Центры затрат - структурные подразделения, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли или центров инноваций, но непосредственно не приносят прибыли.

Центры инноваций - структурные подразделения, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

Организационный проект должен соответствовать:

а) научным (методологическим) знаниям о Деятельности;

б) знаниям о способах организации Деятельности;

в) опыту функционирования и изменения организаций;

г) возможностям коллектива и его желанию изменяться;

д) сценариям изменения объемлющих систем и Деятельностных контекстов;

е) зоне ближайшего развития систем деятельности;

ж) горизонтам развития систем мыследеятельности и т.д.

Билет 32. Процесс формирования организационной структуры

Содержание процесса формирования организационной структу¬ры в значительной мере универсально. Оно включает в себя форму¬лировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), раз¬работку регламентирующих процедур, документов, положений, за¬крепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот про¬цесс можно организовать по трем крупным стадиям:

• формирование общей структурной схемы аппарата управления;

• разработка состава основных подразделений и связей между ними;

• регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются глав¬ные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как ор¬ганизационной структуры, так и других важнейших аспектов систе¬мы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиаль¬ным характеристикам организационной структуры, которые опреде¬ляются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяй¬ственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую специ¬фикацию функциональных и программно-целевых подсистем, обес¬печивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответствен¬ности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотно¬шений данной организации с внешней средой; требования к эконо¬мическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — разработки состава основ¬ных подразделений и связей между ними — заключается в том, что пре¬дусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целе¬вым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям ап¬парата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подраз¬делениями понимаются при этом самостоятельные структурные еди¬ницы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программ¬но-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия — регламентация организационной структуры — пре¬дусматривает разработку количественных характеристик аппарата уп¬равления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификаци¬онного состава исполнителей; распределение задач и работ между кон¬кретными исполнителями; установление ответственности за их вы¬полнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработ¬ки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

33. Методы проектирования организационных структур

Процесс организационного проектирования состоит в последова¬тельности приближения к модели рациональной структуры управле¬ния, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Про¬ектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) ана¬логий; 2) экспортно-аналитического; 3) структуризации целей и 4) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом тех¬нологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их при¬менения.

Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и анали¬тическом изучении организации, проводимыми квалифицированны¬ми специалистами с привлечением ее руководителей и других работ¬ников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать ра¬циональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экс¬пертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наи¬более гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с други¬ми (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации.

В первую очередь к ним относит¬ся осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в

Метод структуризации целей предусматривает выработку систе¬мы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятель¬ности, исходя из конечных результатов (независимо от распределе¬ния этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности дости¬жения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из вза¬имосвязей их целей, и т. п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфунк¬циональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответ¬ственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, кото¬рыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверж¬дение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разра¬ботку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организаци¬онных моделей:

• математико-кибернетические модели иерархических управлен¬ческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических