Инновационные проекты

структура управления заменяется линейной.

Сущность второй формы заключается во взаимодействии подразделений предприятия в соответствии с матричной сеткой, в которой горизонтальные линии соответствуют выполняемым проектам, а вертикальные - видам работ, выполняемым струк¬турными подразделениями. Выделенные точки пересечения горизонтальных и вертикальных линий матрицы определяют участие подразделений в конкретных тематических работах. Тематические руководители (руководители проектов) наделя¬ются специальными полномочиями в деле координации и регу¬лировании всех горизонтальных связей, относящихся к теме (проекту).

Третья форма управления, получившая название проектной, специально разработана для методологии проектного управле¬ния, она предусматривает создание единого временного коллек¬тива специалистов - команды проекта и усиление централиза¬ции в управлении реализацией проекта.

Рассмотрим более подробно особенности каждой из форм управления инновационными проектами.

Линейно-функциональная форма управления. Характеризуется многофункциональностью внутренней струк¬туры, совпадающей с организационной структурой предпри¬ятия. Основу последней составляют тематические и функцио¬нальные подразделения, которые специализируются на отдель¬ных видах работ или функциях деятельности и объединяются в единую иерархическую структуру на основе принципа едино¬началия.

Структурная специализация подразделений характеризуется четким распределением прав и обязанностей, что в принципе способствует обеспечению высокой производительности труда, эффективности работы, типизирует и упрощает организацион¬ную структуру и процесс управления на предприятии.

Достоинства линейно-функциональной формы управ¬ления:

• крайне интенсивное использование людских и материаль¬ных ресурсов, обусловленное высокой степенью специализации сотрудников и оборудования;

• возможность концентрации знаний и опыта в относительно узкой области науки и техники;

• возможность широкого использования при реализации ин¬новационных проектов унифицированных и стандартизирован¬ных решений и конструкций;

• удобство обслуживания научно-технической, патентной и прочей информацией;

• лучшая адаптация молодых специалистов и большие воз¬можности для профессионального роста отдельных специали¬стов в составе постоянного творческого коллектива.

Недостатки линейно-функциональной формы управ¬ления:

» сложность планирования, контроля и оперативного регу¬лирования хода выполнения исследовательских и проектных работ ввиду большого количества специализированных подраз¬делений, каждое из которых имеет свои собственные, локаль¬ные цели;

• большой объем необходимой технической и плановой до¬кументации (частных технических заданий, сметных калькуля¬ций, заявок, планов и т. п.);

« необходимость большого количества согласований на го¬ризонтальных уровнях;

• низкая восприимчивость и мотивация к нововведениям, прежде всего радикального свойства;

» неопределенный характер ответственности за взаимоотно¬шения и координацию деятельности различных подразделений из-за частичного дублирования функций и соответствующего параллелизма;

• распределение объема работ между подразделениями, обу¬словливающее замедление и усложнение процесса принятия решений и увеличивающее вероятность запоздалого реагирова¬ния на изменение обстановки в организации;

• соперничество между руководителями на линейных уров¬нях управления, обусловливающее возможность задержек или потерь важной информации; » обострение проблемы эффективного управления реализа¬цией отдельных проектов, задач или программ с увеличением размеров организации и организационной сложности.

Сотрудники специализированных подразделений вынуждены решать крайне узкие проблемы, они могут оказаться несостоя¬тельными при решении вопросов, выходящих за традиционные рамки их специализации. Таким образом, при решении ком¬плексных и сложных научно-технических проблем с участием большого количества чисто функциональных подразделений перечисленные недостатки сводят на нет все преимущества структуры, и она становится маложизнеспособной.

Матричная форма управления. Применяется, как правило, для проектов с продолжительностью цикла до двух лет. Суть матричной формы заключается в подборе в проектную команду специалистов из тематических и функциональных под¬разделений предприятия на временной контрактной основе.

Руководитель предприятия

Функциональные руководители

Руково¬дители проектов:

А Б В

Мар¬кетинг

Фи¬нансы

Разра¬ботка

Тех¬ноло¬гия

Про¬извод¬ство

Существуют две разновидности матричной формы управ¬ления:

) проектно-матричная форма, характеризующаяся тем, что сотрудники подразделений предприятия передаются при выполнении проекта в прямое подчинение руководителю инно¬вационного проекта на все время его реализации. Руководитель проекта, наделенный всеми правами распорядительства, опреде¬ляет непосредственные задания всем исполнителям, контроли¬рует и координирует их деятельность, т. е. единолично осуществляет общее руководство работами по проекту. Руководитель подразделения следит лишь за тем, чтобы общее количество работников данной специальности соответствовало потребно¬стям предприятия, распределяет специалистов по проектам, оказывает своим работникам необходимую методическую по¬мощь и осуществляет общее руководство административного характера.

Применение проектно-матричной структуры эффективно в случаях, когда организация выполняет ограниченное количе¬ство сложных, существенно отличающихся друг от друга про¬ектов, требующих высокого качества работ, для выполнения которых целесообразно использовать отдельных, не участвую¬щих в других проектах специалистов;

2) функционально-матричная форма, характеризующаяся тем, что специалисты, привлеченные к работам по проекту, не подчиняются полностью руководителю проекта, а действуют в рамках двойного подчинения. На руководителя проекта возла¬гается общее квалифицированное руководство. Он определяет, что и когда должно быть выполнено, а руководители подразде¬лений - кто конкретно этим будет заниматься. Руководители подразделений отвечают за квалификацию специалистов, их профессиональный рост, оплату труда, повышение квалифика¬ции и т. п. Такой вариант разделения полномочий позволяет возложить на руководителя проекта ответственность за основ¬ные, промежуточные и конечные результаты проектирования, сохраняя при этом сложившуюся на предприятии систему раз¬деления и кооперации труда.

Достоинства матричной формы управления:

• гибкость в формировании и реорганизации команды при осу¬ществлении необходимых изменений в процессе деятельности;

• отсутствие дублирования функций вновь созданной коман¬ды и постоянно действующих подразделений фирмы;

• наличие у членов команды «уверенности в завтрашнем дне», которые после завершения работы в команде проекта воз¬вращаются в свои функциональные подразделения.

Недостатки матричной формы управления:

• руководитель проекта не обладает непосредственной адми¬нистративной властью над членами своей команды, сохраняю¬щих свою административную принадлежность к функциональ¬ным подразделениям, т. е. нарушается принцип единоначалия;

• короткие сроки реализации проекта затрудняют формиро¬вание «командного духа»;

• двойственность положения участников и временный харак¬тер их работы способствуют возникновению конфликтных си¬туаций по вопросам распределения специалистов и ресурсов внутри предприятия.

Проектная форма управления. Представляет со¬бой качественно новую схему взаимодействия между подразде¬лениями и исполнителями проекта и используется для управле¬ния крупномасштабными проектами в течение длительного сро¬ка (более 2 лет).

В этой организационной форме в большей степени реализу¬ются требования системного подхода к управлению, в соответ¬ствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающих ре¬шение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установившейся на предприятии иерархии подчинения, а в плане достижения именно этой цели или решения указанной проблемы.

В проектной структуре для решения задач проекта создается специальная рабочая группа (команда проекта) из специалистов различных служб, административно подчиненных руководи¬телю проекта. Команда проекта укомплектовывается кадрами и обеспечивается ресурсами в объеме, необходимом для выпол¬нения всех основных работ по проекту. С точки зрения кадрово¬го состава команда крупного проекта может представлять собой уменьшенную копию оргструктуры предприятия. После завер¬шения работ по проекту команда подлежит расформированию. Соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к проекту, возвращаются в свои специализированные подразде¬ления.

Организация работ по