Этика /
состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций. Далее, чисто женские и чисто муж-ские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллек-тивах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т. д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветает скверносло-вие и « дурные привычки». Иными словами, совместная работа лиц разного по-ла как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требователь-ность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темперамен-том, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.
Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать опти-мальный в данной ситуации стиль руководства, менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса и правильно строить межличностные отношения с персоналом. К типичным ошибкам относятся слу-чаи когда:
• руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера
• «зациклен» на одной теме в общении с персоналом, например, тру-довой дисциплине
• ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания
• постоянно проповедует свои замыслы
• не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контро-лем
• увлекается бумаготворчеством
• малодоступен территориально и во времени
• не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналом
Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюде-ния целого ряда принципов и правил делового общения.
Основополагающее значение имеют уважение чужого достоинства. Нравственно – психологической основой этого принципа является аксиома со-циальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, ру-ководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что «сильный никогда не унижает» и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа «лентяй», «без-дельник», «тупица» и т.д.
Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не прости этого. Следовательно, при раз-боре ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать кон-кретные действия, а не личность провинившегося.
Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих со-трудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто при-знают свои ошибки. Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем от-носиться равно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим со-трудникам по имени и отчеству в не зависимости от их возраста.
Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководи-тель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.
Типичная ошибка молодых руководителей – стремление стать « своим» среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.
Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудни-ков важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.
Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудни-ков по поводу условий работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить пробле-му, он обязан внимательно выслушать подчиненного. Недопустимо игнориро-вать обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила американский социолог Диана Трейси, жалобщики – не предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают вашей благо-дарности, а не наказания.
Если жалоба касается другого сотрудника, следует обязательно выслу-шать обе стороны, так как нередко бывают неправы и та, и другая сторона. Ес-ли жалуются на вас – не препятствуйте этому, но предупредите о жалобе руко-водство. В этом случае, если руководитель не в силах решить проблему, ему следует доверить это начальству или третьему, достаточно авторитетному лицу.
4. Стиль руководства.
Под управлением принято понимать процесс организаций любых воз-действий, направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство – это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.
А различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с суще-ствованием в любой организации двух типов отношений – формальных и не-формальных. Лидерство – это процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется. Роль руководителя как бы пред-задана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологиче-ских предпочтений. В данном вопросе мы рассмотрим социально-психологические проблемы руководства. В длинном их перечне одно из веду-щих мест занимает проблема формирования оптимального стиля руководства.
В аналитических целях обычно различают три основных типа:
• административный (командный);
• экономический (договорный);
• социально-психологический.
Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою об-ласть применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, и в данном месте для данной группы ра-ботников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех ти-пов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы. При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или ино-го типа накладывается субъективное предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.
Типология Курта Левина. Самой популярной остается до сих пор ти-пология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в тридцатые годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890-1947 гг.). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняет-ся, скорее всего, ее предельной простатой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:
• авторитарный;
• демократический;
• нейтральный (анархический).
Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер приня-тия решения, степень делегирования полномочий, способ контроля, выбор ис-пользуемых санкций и т.д. Но главное различие между ними – предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (попусти-тельский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управ-ления.
Авторитарный стиль
(директивный)
Преимущественное использование ко-мандных методов управления.
Ориентация на задачу.
Централизация полномочий.
Единоличность в решениях.
Подавление инициативы.
Жесткий контроль.
Минимальное информирование, малая гласность.
Предпочтение наказаниям.
Нетерпимость к критике, устранение неугодных.
Жесткость, напористость, порою гру-бость в общении. Демократический стиль
(коллегиальный)
Упор на социально-психологические и экономические методы управления.
Ориентация на человека.
Делегирование полномочий.
Коллегиальность в решениях.
Поощрение инициативы.
Умеренный контроль.
Полное информирование, широкая гласность.
Предпочтение поощрениям.
Терпимость к критике.
Доброжелательность, вежливость, так-тичность в общении.
Явно видны различия двух основных стилей руководства. Причем ха-рактерные черты демократического стиля конечно же, должны быть милее сердцу неизбалованного демократией российского руководителя.
Как не странно, почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным сти-лем руководства не выявлено