Антикризисное управление

1. Теоретико-методические основы управления деятельностью банка.

1.1. Общие основы современной теории и прак¬тики управления.

Наука менеджмента (управления) относительно молода по сравнению с та¬кими дисциплинами как, например, математика или медицина. До начала ХХ века большинство компаний управлялось семьей. Изначально предполагалось, что эти менеджеры имели абсолютную власть над рабочими. Об этом свиде¬тельствовала та легкость, с которой увольнялись рабочие, если они не выпол¬няли указаний начальства. Не существовало гарантий от безработицы, возмож¬ности компенсаций при несправедливом увольнении и вообще не было никаких форм пособий по безработице за исключением благотворительной деятельно¬сти. Рабочие были вынуждены подчиняться хозяину или менеджеру беспреко¬словно под угрозой потерять средства к существованию.

В конце XIX и начале ХХ века, с развитием технического прогресса и пере¬ходом к новым формам предпринимательства, ситуация стала постепенно ме¬няться. Для того чтобы применять теорию управления на практике, необходимо знать, как изменялось мышление людей, и какой путь прошла в своем развитии наука управления.

Существуют четыре основных школы, описывающих, как функционируют организации и люди, работающие в них, и как управлять этими организациями:

классическая школа, школа человеческих отношений, «системный подход» и теория случайностей.

Менеджмент иногда определяют как «делать что- либо чужыми руками». Обобщая, можно сказать, что цель хорошего управления – использование и ко¬ординация усилий многих людей и направление их на достижение целей орга¬низации.

Существует ряд общих процессов или функций, выполняемых менеджерами:

1. Постановка целей.

2. Прогнозирование.

3. Планирование.

4. Организация и координация.

5. Мотивация.

6. Слежение (мониторинг) и контроль.

Менеджеры могут быть ответственными и за специализированные процессы: - например, в банке менеджер может отвечать за принятие решений по креди¬там, за работу компьютерной системы, за прогнозирование экономических из¬менений за разработку новых стратегий банка. Тем не менее, все менеджеры во-влечены в основной процесс управления, особенно если у них есть подчинен¬ные.

Ясно, что менеджеры разных уровней организации имеют различный уро¬вень ответственности. Они могут концентрироваться на той или иной функции управления. Например, исполнительный директор банка тратит большую часть своего времени на установление долгосрочных целей банка, управляющий фи¬лиалом занимается больше краткосрочными задачами (управление персоналом, выполнение месячных и квартальных планов и т.д.), тогда как глава отдела цен¬ных бумаг занят главным образом повседневной работой отдела.

Однако все эти люди являются менеджерами, и все они в большей или мень¬шей степени имеют дело с перечисленными выше процессами.

В повседневной жизни все мы играем определенные роли. Дома мы роди¬тели, жены или мужья, дети, на досуге – друзья, председатели драмкружка, гол¬киперы футбольной команды, и все это в один день в различных ситуациях. На работе менеджер может быть сейчас представителем руководства, а через ми¬нуту – доверенным лицом работника. Некоторым образом эти роли можно рас¬сматривать по аналогии с игрой актера на сцене – каждая из них требует не¬много других навыков и компетенции.

Один из видных теоретиков менеджмента определил 10 ролей управления. Они сгруппированы в три категории:

1. Межличностная: номинальный глава лидер координатор.

2. Информационная: контролер распространитель идей представитель.

3. Принятие решений: предприниматель, человек, устраняющий нарушения, распределяющий ресурсы, ведущий переговоры.

Не обязательно, чтобы менеджеры исполняли все эти роли; все это зависит от типа их работы, их места в иерархии и т.д. ниже мы рассмотрим все категории ролей по очереди.

1. Межличностная категория.

Это роли, в которых связывает одну группу людей с другой или упрощает диа¬лог между ними.

А). Номинальный глава.

Это роль старшего руководства. Она включает представительство организа¬ции во внешнем мире: на конференциях и т. д. Если менеджер хорошо играет свою роль, то это создает благоприятное мнение об организации, им представ¬ляемой.

Б). Лидер.

В этой роли менеджер вдохновляет подчиненных следовать своему примеру и способствует тем самым достижению целей организации.

В). Координатор.

Часто необходима координация групп или отделов – чтобы получить необхо¬димую информацию или ресурсы для выполнения задачи. Для того чтобы ко¬ординация проходила гладко, без возможных конфликтов, менеджеру следует выступать в роли координатора с отделами, являющимися поставщиками или потребителями товаров и информации. Для этого менеджеру требуется хорошая коммуникабельность.

2. Информационная категория.

Это роли, касающиеся приема или передачи информации, необходимой для вы¬полнения задач. Все они требуют хорошо развитых навыков коммуникации.

А). Контролер.

Менеджер должен следить за работой своих подчиненных и сравнивать резуль¬таты с поставленными целями, сообщая о достигнутом прогрессе.

Б). Распространитель идей.

Обязанность менеджера – быть в курсе всех изменений вне отдела, влияющих на работу подчиненных, и своевременно информировать о них работников. Эта роль предполагает также разъяснение работникам политики организации и зна¬чения работы отдела в достижении общих целей.

В). Представитель.

Эта роль предполагает объяснение характера и значение работы отдела другим подразделениям или представителям других организаций. В больших организа¬циях, таких, как банки, это может быть очень важно, так как функции, напри¬мер, отделов головного офиса, могут быть неясными для остальных, даже если они жизненно важны организации в целом.

3. Категория принятия решения.

Как видно по названию, эти роли связаны с процессом принятия решения (хотя в ходе этого процесса менеджер выполняет также и другие роли).

А). Предприниматель.

В этой роли менеджер изобретает новые методы работ, разрывает повседневную рутину, ищет возможности достижения целей организации.

Б). Человек, устраняющий нарушения.

Часто это называют «управление кризисной ситуацией». Менеджер обязан ре¬шить, что нужно делать, если прерывается процесс работы. Его задача – вы¬явить неполадки и вернуть работу в нормальное русло.

В). Человек, распределяющий ресурсы.

Ресурсы (штаты, оборудование, сырье и т.д.) редко бывают лимитированными. Дело менеджера – решить, как наиболее эффективно распределить ресурсы, чтобы достигнуть желаемого результата.

Г). Человек, ведущий переговоры.

Часто бывает необходимо вести переговоры от имени отдела. Например, ко¬гда устанавливается бюджет или ставятся цели организации. В этом случае ме¬неджер обязан выступать на стороне отдела и вести переговоры с вышестоя¬щими менеджерами так, чтобы извлечь пользу для своего отдела.

Практически все названные роли требуют коммуникативных навыков и опы-та понятия решений, а также специфических знаний для каждого случая. Самые старшие менеджеры являются номинальными главами, координаторами и пред-ставителями, тогда как менеджеры среднего звена, могут быть в большей степе-ни людьми, распространяющими идеи, людьми, ведущими переговоры, и пред-принимателями, а работники контрольных органов больше времени уде¬ляют ролям устранителей нарушений и людей, распределяющих ресурсы.

Для многих людей одним из важных шагов в карьеру является переход из ранга «рабочих» в ранг «управляющие». Для большинства это желанный шаг, но не-которые опасаются по ряду причин. Иногда такой переход рассматривается как движение от «один из нас» к «один из них», от дружеской группы к отдаленно-му положению, когда бывшие друзья, возможно, не доверяют тебе. Это не мо-жет служить препятствием, если человек хорошо под¬готовлен к повышению статуса и различию в подходах, требуемых от менеджера. Новым менеджерам повезет, если они войдут в эту роль должным образом. Их представят новым начальникам, которые объяснят суть работы, и что от них требуется. Хорошо, если они встретятся со своими предшественниками, и даже будут иметь некото-рый переходный период для облегчения вступления в новую должность. К со-жалению, чаще получается так, что однажды вам просто сообщают, что с опре-деленного числа вы становитесь менеджером филиала или отдела. И вам нужно как можно быстрее выяснить: где находится отдел, чем он занимается, как он работает и – возможно, самое важное, – что из себя представляют работники, которыми вы будете управлять.

Это, вероятно, самый сложный аспект вхождения в должность. Люди знают друг друга, знают предыдущего менеджера и его требования, они знают работу (которую вы можете не знать), и они обычно прохладно встречают нового, не-знакомого человека.

Ситуация может стать еще более острой, если менеджера выдвигают из числа персонала – не только потому, что ему надо изменять методы работы, но и по-тому, что возникает своего рода отчуждение сослуживцев. Хотя мы хотим ос-таться одним из своих и поддерживать дружеские отношения с персоналом, мы обязаны подготовиться к установлению дистанции между вами и служащими.

Это жизненно важно, если мы собираемся поддерживать власть, необходи-мую для управления подчиненными, принимать трудные или непопулярные решения, иметь дело с проблемами и нестандартными