←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5
Исходные данные первого варианта и результаты вычислений представлены в таблице 7:
Таблица 7. Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ.
Номер СХП Объем продаж организации, тыс.ед. Объем продаж ведущего конкурента, тыс.ед. Емкость (размер) рынка, тыс.ед. Темп роста рынка, % Относительная доля рынка СХП Доля рынка СХП, %
1 280 785 5000 113,2 0,36
5,60
2 740 2590 5800 101,8 0,29
12,76
3 760 1180 7500 97,5 0,64
10,13
4 370 375 7400 108,6 0,99
5,00
5 210 175 2600 109,8 1,20
8,08
6 1128 1280 4900 105,2 0,88
23,02
7 2410 1045 10500 108,2 2,31
22,95
8 1593 595 6100 105,0 2,68
26,11
9 2275 1083 7600 100,7 2,10
29,93
10 3116 2722 9800 98,6 1,14
31,80
На основании полученных данных можно построить матрицы БКГ для каждого СХП. Позиционирование СХП на матрице БКГ приведено на рисунке 5.
На основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить, что:
СХП 1, 4, 6 – не имеют хороших конкурентных позиций, но находится на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее перспективным является СХП 4, т.к. он работает на крупном, быстроразвивающимся рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества.
СХП 1 находится в стадии зарождения и работает на бурно развивающемся рынке. Однако, если стадия «зарождения» для СХП 1 длиться уже достаточно долго, то наилучшим будет его продажа или превращение в отдельно работающую фирму.
СХП 7 и 5 – наиболее перспективные виды деятельности, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. СПХ 7 является наиболее привлекательной для финансовых вложений.
Для СХП 8 подойдет и стратегия сохранения доли рынка и стратегия роста и увеличения доли рынка. Здесь нет острой необходимости дополнительного финансировании этого направления.
СХП 9 и 10 – занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка они, также как и СХП 8, имеют значительную экономию в затратах и приносят большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Для них наилучшей является стратегия сохранения доли рынка.
СХП 3 и 2 – наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка или продажа или отделение их в отдельно работающую фирму.
Матрица БКГ дает неполную картину из-за использования ограниченных и однобоких характеристик. Поэтому в портфельном анализе применяют еще и многофакторную матрицу Мак-Кинси, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. Исходные данные и расчет итоговых величин по каждому СХП даны в таблице 8:
Таблица 8. Экспертные оценки.
Привлекательность рынков
Характеристики Вес
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Размер и темп роста рынка 0,3 9 5 2 7 8 6 8 7 4 3
Качество рынка 0,2 9 3 3 9 8 4 7 6 3 2
Конкурентная ситуация 0,3 8 4 2 6 9 7 6 5 2 1
Влияние внешней среды 0,2 10 6 4 8 7 5 7 4 8 6
Итог: 8,9
4,5
2,6
7,3
8,1
5,7
7
5,6
4
2,8
Конкурентные позиции
Относительная позиция на рынке 0,35 2 2 4 5 6 5 8 9 8 5
Относительный потенциал производства 0,3 2 2 3 5 4 6 8 10 9 6
Относительный потенциал НИКОР 0,2 3 1 2 4 6 2 9 8 6 6
Относительный потенциал персонала 0,15 6 5 8 9 10 7 10 9 8 8
Итог: 2,8
2,25
3,9
5,4
6
5
8,5
9,1
7,9
5,95
По данным таблицы 7 и результатам вычислений таблицы 8 можно построить матрицу Мак-Кинси, где каждое СХП представлено в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП. Данная матрица представлена на рисунке 6.
Матрица Мак-Кинси дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого СХП в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.
Все СХП в соответствии с их положением можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций:
СХП имеющие высокий приоритет инвестиций;
СХП имеющие средний приоритет инвестиций;
СХП имеющие низкий приоритет инвестиций.
Полученные данные можно разделить на три группы:
СХП 4, 5, 7, 8, 9 – являются наиболее привлекательными для привлечения инвестиций, из которых наиболее ярко выделяется СХП 7. Для этой группы СХП лучшей будет стратегия роста и привлечения инвестиций.
СХП 1 и 6 – имеют средний приоритет инвестиций. При относительно невысокой емкости рынка для них предпочтительна стратегия продолжения деятельности на прежнем уровне. Однако необходимо следить за ситуацией в СХП 1, т.к. в нем присутствует такой ограничительный фактор, как низкая доля рынка. При снижении опорных параметров, СХП 1 придется ликвидировать.
В целом, для каждого элемента этой группы, стратегическое решение принимается в зависимости от характера ситуации. Выбор может осуществляться из достаточно широкого спектра стратегий. Такими могут являться: стратегия роста и инвестирования; сохранение доли рыка (защита достигнутых позиций); сокращение и ликвидация; дезинвестирование – перемещение получаемых средств на другое направление.
СХП 2, 3, 10 – обладают низким приоритетом инвестиций. Для данной группы оптимальным будет стратегия сокращения. Однако ситуация с СХП 10 не однозначна. Данное СХП занимают лидирующее положение на зрелом и насыщенном крупном рынке, имеет хорошую финансовую устойчивость, поэтому дополнительные финансовые вложения не требуются, однако сам рынок, по оценкам экспертов является непривлекательным для инвестиций. Поэтому СХП 10 можно воспользоваться стратегией разворота с целью диверсификации производства и выхода на новые сегменты рынка.
Для оценки стратегической привлекательности портфеля организации необходимо объединить и проанализировать все полученные данные:
На очень привлекательных рынках работают СХП 1, СХП 4, СХП 5, СХП 7;
Слабую конкурентную позицию занимают СХП 3, СХП 2, СХП 1;
В стадии зарождения и роста находятся СХП 6, СХП 4, СХП 1, СХП 5, СХП 7 в стадии зрелости и спада находятся СХП 8, СХП 9, СХП 10, СХП 3, СХП 2;
Генераторами основных средств являются СХП 8, СХП 9, СХП 10, однако к ним можно отнести СХП 7 и СХП 3. Основными потребителями средств являются СХП 1, СХП 4, СХП 6, а также СХП 2 и СХП 5;
Предприятие имеет в своем портфеле большее число СХП на стадии роста и развития, чем на стадии спада, поэтому необходимо соблюдать равенство доходов финансовых средств и расходов на инвестиции.
Таким образом, по всем основным характеристикам суммарный стратегический портфель является достаточно сбалансированным и его можно считать привлекательным для инвестиций, однако для увеличения доходности он требует некоторой диверсификации.
4. Список литературы
1. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 1995.
2. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. – М., 1991.
3. Ковалев В.В. Финансовый анализ. – М., 1997.
4. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М., 1992.
5. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель... – М., 1993.
6. Маркетинг. Под/ред. Э.А. Уткина – М., 1998.
7. Основы коммерции. Аванесов Ю.А. Клочко А.Н. – М., 1995.
8. Основы предпринимательского дела. Осипов Ю.М. и группа авторов – М., 1992.
9. Основы стратегического менеджмента. К. Боумэн. – М., 1997.
10. Основы стратегического управления. П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. /Учебное пособие. – М., 1998.
11. Панкратов Ф.Г, Серегина Т.С. Коммерческая деятельность. – М., 1996.
12. Романов А.Н. и группа авторов. Маркетинг. – М., 1996.
13. Ромат Е. Реклама в системе маркетинга. – Харьков, 1997.
14. Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Менеджмент организации. – М., 1995.
15. Рыночная экономика: возникновение, эволюция, сущность. Валовой Д. – М., 1997.
16. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М., 1995.
17. Теория экономического анализа. Баканов М.И., Шеремет А.Д. – М., 1993.
18. Тимошина Т.М. Экономическая история России. – М., 1998.
19. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. – М., 1992.
20. Шапиро В.Д. и группа авторов. Управление проектами. – С-Пб, 1996.
←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5