Адаптация персонала

и на прежнем месте работы, особен-ности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послу-жит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадро-вой политики предприятия [3].

Цели и задачи системы управления адаптацией

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим про-цессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприяти-ях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако орга-низационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала пред-приятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение со-циальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные струк-турные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функ-циональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) — в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Ино-гда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у Кибанова и могут быть представлены в виде схемы:

[1]

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в об-ласти организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

• организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым со-трудником;

• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

• специальные курсы подготовки наставников;

• использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

• подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специ-альных ролевых игр по сплочению сотрудников [1].

Функции и направления деятельности подразделе-ний

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, коор-динации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприяти-ях незаслуженно забыто [1].

Если говорить о конкретных мерах или этапах адаптации, то следует четко разграничивать функции непосредственного руководителя и менеджера по персона-лу. Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе под-готовки и реализации программы ориентации:

Функции и мероприятия по ориентации Обязанности

непосредственного руководителя менеджера по персоналу

Составление программы ориентации Выполняет Ассистирует

Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правила-ми

Выполняет

Объяснение задач и требований к работе

Выполняет

Введение работника в рабочую группу

Выполняет

Поощрение помощи новичкам со стороны опыт-ных работников Выполняет

[2]

Как мы видим, значительная часть обязанностей по профориентации персо-нала лежит на непосредственном руководителе. Это подчеркивается в ряде учеб-ных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его функции на всех этапах — от «введения в должность» до завершающих этапов адап-тации.

По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших за-трат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно поло-житься, просить совета…Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, оп-ределяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всесто-роннюю помощь в адаптации» [4].

Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с ра-ботником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и по-стоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь но-вому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором — оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем — смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива [4].

Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных рос-сийских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, кото-рый бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непо-средственных руководителей ложиться гораздо больше функций.

Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных функций в ру-ках руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.

Социально-психологической адаптации руководителей также уделено много внимания у Веснина. Он, в частности, пишет, что эта адаптация сложна «прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель бу-дет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требова-ний, и руководитель в сущности окажется в положении генерала без войска; в про-тивном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения ослож-няется в том случае, если прежний начальник остается начальником более высоко-го уровня» [4].

В учебнике же у Кибанова представлена, по сути, идеализированная схема распределения функций по адаптации персонала между подразделениями. Но ее не-обходимо изучать и пытаться к ней максимально приблизиться.

Для достижения целей адаптации в организациях целесообразно иметь в дей-ствующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоя-тельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсуль-тант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших ме-сто работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

• изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение меро-приятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструк-туризации кадрового потенциала;

• наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний ра-бот, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

• расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреп-лением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, фор-мирование стабильного трудового коллектива;

• отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом орга-низатора;

• организация взаимодействия с региональной системой управления проф-ориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности профконсультанта входят:

1. Профессиональная консультация для работников предприятия.

2. Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии.

3. Участие в найме и отборе персонала.

4. Организация (совместно с администрацией школ) работы по профориента-ции школьников.

5. Налаживание связей с ПТУ.

6. Организация оборудования кабинета профориентации на предприятии.

7. Оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию тематических стендов профориентации.

8. Организация разработки