Адаптация персонала

собе-седования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала. [10]

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее прохо-дит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адапта-ции вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация — это про-цесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, опре-деления сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в каче-стве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использовать-ся определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

• объективные показатели — уровень и стабильность количественных по-казателей труда;

• субъективные показатели — уровень удовлетворенности своей профес-сией, условиями труда, коллективом и др. [3]

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результа-там работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу ка-ждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учи-тывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии Киба-нова): составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; зна-комство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение моло-дых рабочих [1].

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характери-стики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на ра-ботах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени трениро-ванности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функ-ции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение професси-ей, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выпол-нение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на сред-ний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека произ-водственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, харак-тером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др. [3]

Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации. Один из таких вопросников пред-ложен Кибановым. Его основные вопросы:

1. Укажите срок работы в данной организации:

2. Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.

3. Кто повлиял на Ваш выбор профессии?

4. В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя?

5. Как часто Вам нужна в работе помощь коллег?

6. В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе профессио-нальные навыки?

7. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

8. Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?

9. Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы уволились из органи-зации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?

10. Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместите-лем руководителя, с исполнителями?

11. В какой мере выражены в Вашей работе следующие критерии: стремле-ние к глубокому знанию дел в организации; интерес к делам и перспекти-вам коллектива; внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям; стремление принимать самое актив-ное участие в принятии решений; стремление начатое дело доводить до конца; чувство принадлежности к коллективу; активное отношение к окружающим?

12. Материальная помощь со стороны родителей:

13. Жилищные условия:

14. Интерес к продвижению:

15. В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы: обеспечен-ность работой; соответствие работы профессии; соответствие ква-лификации работе; разнообразность работы; соответствие характера работы способностям и склонностям; возможность повышения квали-фикации; информированность о делах коллектива; хорошая заработная плата; возможность продвижения; помощь и поддержка руководителя; хорошие отношения с администрацией; хорошие взаимоотношения с кол-легами по работе; удачный режим работы; удачное рабочее место?

16. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: со-трудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?

17. Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды? [1]

4. Опыт профориентации и адаптации

Зарубежный опыт

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут полу-чить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской моло-дежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессио-нально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональ-ная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетель-ствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь прохо-дит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в тече-ние относительно короткого периода — двух месяцев. [1]

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему при-общения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая ком-пания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедря-ются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специ-ального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Бо-лее того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после по-ступления на работу живут в общежитиях фирмы. [8]

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях про-грамма адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работ-ника профсоюза, используются самые различные программы — от программ, преду-сматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотогра-фии. [1]

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который тре-бует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с бу-дущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для это-го используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др. [8]

Российский опыт

Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управ-лять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только