Адаптация персонала

только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и отно-сительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кад-ров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербо-вочные и агитационные пункты.

В результате лишь 15—20% выпускников школ выбирали профессию, свя-занную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внима-ния уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управ-ленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаб-лено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию мно-жества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабине-ты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организа-ционные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каж-дом последующем уровне управления.

Материалы и результаты исследования «Адапта-ция персонала» программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга»

Автор программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» — Петр Капустин — сотрудник кадрового агентства «DERO». Это исследование проводи-лось в 1996-97 гг. и охватывало деятельность 100 кадровых служб города. Были за-тронуты такие базовые проблемы, как поиск и привлечение персонала, отбор персо-нала, адаптация персонала, мотивация и стимулирование персонала, заработная пла-та, обучение персонала, оценка персонала, потребность компаний в инновациях.

Тенденции, выявленные в ходе анализа сегодняшнего состояния управленче-ской практики, подкреплены в этом исследовании вполне реальными цифрами и фактами.

Выявленные в исследовании проблемы позволяют руководителям и специа-листам по управлению персоналом экономить силы и ресурсы, направлять свою ра-боту на решение действительно важных для бизнеса проблем, вплотную заняться вопросами формирования кадровой политики.

Надо отметить, что проведение этого исследования одновременно в несколь-ких крупных научно-промышленных регионах позволило бы получить достаточно представительную картину развития управленческой практики в России. Кроме того, можно было бы осуществить сравнительный анализ региональных тенденций, про-блем и положительных достижений в согласовании спроса и предложения на рынке труда, в подборе кадров и работе с персоналом.

Согласно проведенному исследованию, целенаправленной адаптацией вновь нанятого персонала занимается всего 46 компаний из 100, принявших участие в оп-росе. Из них только 9 имеют формализованные программы адаптации, специально разработанные для конкретных сотрудников и обязательно выполняемые. Это может свидетельствовать о недооценке компаниями важности адаптационного периода для успешности нового сотрудника, как в начальный период его деятельности, так и в дальнейшем.

Доля респондентов, затруднившихся оценить эффективность использования адаптационных программ, приблизительно одинакова независимо от степени их формализации (33 и 36 %% соответственно). Однако отметим, что респонденты, имеющие формализованные программы адаптации, оценивают их использование только как эффективное. Неформализованные программы неэффективны почти у пятой части (19 %) респондентов.

Содержание адаптационных программ достаточно разнообразно. Наибольшее внимание в них уделяется функциональным обязанностям (54 случая), иерархии и структуре предприятия (53 случая), непосредственному окружению - коллегам (53 случая), дисциплине (50 случаев), т.е. тому, что позволяет включить сотрудника в производственный процесс.

Социальным отношениям уделяется меньше внимания, и поэтому новички вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и правила (в 60 компа-ниях), исподволь узнавать о “славной” истории и традициях (в 63 и 60 компаниях соответственно). С техникой безопасности знакомят новичков только 29 компаний, что заставляет с ностальгией вспоминать социалистическое прошлое, когда без предварительного инструктажа инженера по технике безопасности никто не допус-кался к работе.

Сравнивая эффективность ознакомления новых сотрудников с теми или ины-ми аспектами нового места работы, мы наблюдаем любопытную картину: новичка прежде всего волнует социально-экономическая сфера, а не нормы и правила, регла-ментирующие основной производственный процесс. Конечно, предприятие — не бо-гадельня и не приют для благородных девиц, но и сотрудники — не винтики.

Оценка респондентами содержания программ адаптации (в %% от числа использующих):

СОДЕРЖАНИЕ

ПРОГРАММ АДАПТАЦИИ ОЦЕНКА

ЭФФЕКТИВНО ОЦЕНКА

НЕЭФФЕК-ТИВНО ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОЦЕ-НИТЬ

традиции предприятия 63 15 22

системы оплаты труда 63 2 35

функциональные обязанности 61 2 37

системы социального обеспечения 60 19 21

неформальные правила поведения 58 10 32

правила внутренней дисциплины 58 6 36

коллектив 58 2 40

режим безопасности и коммерческой тайны 57 14 29

техника безопасности 55 20 25

структура и иерархия 51 11 38

история предприятия 46 19 35

На первые места по эффективности (в нашем контексте — “значимость” для новичка) выходит информация, необходимая человеку для нормального самоощу-щения и чувства сопричастности, — традиции предприятия и системы оплаты труда (по 63 % в обоих случаях). Далее требуется информация о непосредственной трудо-вой деятельности — функциональных обязанностях — 61 %.

Затем снова “социальный” блок - система социального обеспечения - 60 %, неформальные и формальные правила поведения в коллективе - по 58 % в каждом случае.

Такая информация, как режим безопасности и коммерческой тайны, техника безопасности, структура и иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны (57, 55 и 51 %% соответственно).

Распределение респондентов по признаку “за адаптацию новичка отвечает” (в %% от числа упомянувших):

ОТВЕТСТВЕННЫЙ ВСЕГО (АБС.) * ОЦЕНКА

ЭФФЕКТИВНО ОЦЕНКА

НЕЭФФЕКТИВНО ЗАТРУДНИЛИСЬ ОЦЕНИТЬ

Управляющий персоналом 21 76 0 14

Линейный менеджер 40 55 10 35

Руководитель предприятия 19 42 5 53

Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией новых сотрудни-ков должны заниматься профессионалы, для которых эта деятельность является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе следует привле-кать тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок.

По итогам адаптационного периода оценивается:

Складывается впечатление, что респонденты смешивают понятия “испыта-тельный срок” и “адаптационный период”. Конечно, они могут совпадать во време-ни, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо шире.

Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адапта-ционный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимо-стей индивида (новичка) с новой для него материально - социальной средой, в кото-рой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение дли-тельного времени.

Оценка респондентами эффективности используемых критериев (в %% от числа использующих):

ПРЕДМЕТ ОЦЕНКИ ОЦЕНКА

ЭФФЕКТИВ-НО ОЦЕНКА НЕЭФФЕК-ТИВНО ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОЦЕ-НИТЬ

Результаты выполнения поставленных задач 78 0 22

Знания 77 3 20

Усвоение функциональных обязанностей 72 2 26

Иное 71 0 29

Профпригодность 61 6 33

Наиболее эффективной, с точки зрения респондентов, является оценка ре-зультатов выполнения новыми сотрудниками поставленных задач - 78 % и реальные знания - 77 %. Кроме того компании считают эффективной оценку того, насколько новичок усвоил свои функциональные обязанности - 72 %. [6]

5. Заключение

Результаты исследования позволяют сделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников в большей части организаций города. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адапта-ции, ровно как и сами ее