финансовых рынков и социально-политической ситуации должна оцениваться для того, чтобы определить возможное направление возникновения кризисной ситуации для банка и выбрать технологию управления, определить необходимые ресурсы для ее реализации, силу мероприятий, а также возможный эффект от проведения. При этом необходимо соблюдать следующий порядок оценки степени нестабильности внешней среды:
1. Определить наиболее уязвимые направления и условия деятельности банка ("узкие места").
2. Определить для выбранных проблемных направлений:
• уровень привычности, допустимости изменений во внешней среде банка;
• темп их изменения;
• предсказуемость;
• пороговое значение индикаторов, превышение которых препятствует нормальному ходу развития, ведет к формированию негативных, разрушительных тенденций.
Признаки нестабильности среды: -привычность (привычные, в
пределах опыта, неожиданные)
-темп изменений (медленный,
сравнимый с реакцией банка,
быстрый)
-предсказуемость (по аналогии с
прошлым, путем экстраполяции,
частично предсказуемая,
непредсказуемая)
В соответствии с этой характеристикой событий можно определить степень нестабильности среды и возможность возникновения кризисной ситуации в тех или иных направлениях банковского бизнеса.
Степень нестабильности внешней среды влияет на выбор технологии управления. В зависимости от степени риска и вероятности возникновения кризисной ситуации могут применяться следующие технологии управления ситуацией:
• Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование) возможно только при слабом проявлении нестабильности.
• Управление на основе предвидения изменений возможно при умеренном проявлении нестабильности.
• Управление на основе частичной предсказуемости происходящих процессов (ранжирование задач; управление на основе слабых сигналов; управление в условиях неожиданностей) возможно в быстро меняющихся ситуациях при существенном проявлении нестабильности среды.
Ввиду значительного уровня неопределенности современной экономической, политической ситуации в России и на финансовых рынках рассмотрим технологии управления, характерные для умеренного и существенного уровня проявления нестабильности внешней макроэкономической среды.
Управление на основе предвидения изменений представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством банка, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь банку в достижении своих целей. В процессе управления на основе предвидения изменений решаются четыре основных задачи:
• Распределение ресурсов.
• Адаптация к внешней среде.
• Внутренняя координация.
• Организационное стратегическое предвидение.
В системе управления на основе предвидения изменений отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и не считается, что будущее можно изучить методами экстраполяции.
Поэтому применяют метод анализа разрывов между целями и достигаемыми результатами. В процессе выработки стратегических решений ведут работу по следующим этапам:
1.Анализ перспектив финансовых рынков. Выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.
2.Анализ позиций в конкурентной борьбе. Определение того, насколько можно поднять результаты работы банка, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности и сегментах финансового рынка, которыми банк занимается.
3.Выбор стратегии. Сравнение перспектив банка в различных видах банковской деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.
4.Анализ путей диверсификации. Оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности (банковских услуг) и определение новых видов, которые банку следует развивать.
5.Постановка задач. Выделяют две группы задач: краткосрочные и стратегические. Краткосрочные (текущие) программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения банка в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности (доходности). Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности (доходности).
показан в таблице: Системы мобилизации возможностей (ресурсов) банка в расчете на ожидаемый ход событий непригодны для реагирования на события, развивающиеся слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.
Чтобы справиться с такими быстро меняющимися ситуациями, обусловленными поведением субъектов макро- и микро - среды, можно применить управление путем ранжирования задач.
Оно предусматривает следующее:
• Устанавливается постоянный мониторинг всех тенденций во внешней среде: финансовых, общеэкономических, социальных, политических, международных.
• Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству банка регулярно, а также по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей их преодоления.
• Высшее руководство банка вместе с соответствующими службами делит все задачи на четыре категории:
Самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения.
Важные задачи средней срочности, которые могут быть решены без ущерба в ближайшем будущем.
Важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля.
Задачи, не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.
• Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения подразделениям банка, либо в случае необходимости - специально созданным оперативным группам.
• Принятие решений контролируется соответствующим подразделением с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.
• Постоянно пересматриваются и обновляются проблемы и их приоритетность
Ранние, неточные признаки, по которым были выявлены проблемы, принято называть слабыми сигналами о кризисной ситуации. При существенном уровне риска возникновения кризисной ситуации принятие мер необходимо уже при поступлении из внешней среды слабых сигналов о такой возможности. Порядок действий в таких ситуациях
Уровни сигнала Характер мер по нарастанию их действия
Наблюдение за внешней средой Опред. силы или слабости сигналов Снижение внешней стратег. уязвимости Повышение гибкости внутри банка Разработка подготов. планов и осуществ. Планы практических мероприятий и их осуществл.
1. Опасность или осознается
новая возможность
2. Источники опасности или новой возможности становятся ясны
3. Масштабы новой опасности или новой возможности принимают конкретные очертания
4. Пути решения проблемы определяются
5. Результаты намеченных контрмер предсказуемы
В левой колонке перечислены пять стадий нарастания информации о новой опасности. Вначале (уровень сигнала 1) известно, что во внешней среде зарождается какая-то опасность. На уровне 5 информации уже достаточно чтобы подсчитать прибыли и убытки, как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер.
На уровне 4 известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность, даже если банк еще не в состоянии оценить финансовые последствия своих решений. По горизонтали перечислены нарастающие по силе контрмеры. Самые слабые состоят в обследовании той области, в которой возникает или может возникнуть препятствие поступательному развитию банка, а самые сильные заключаются в применении прямых контрмер в ответ на возникающую опасность.
Условия неожиданности характеризуются следующей ситуацией:
• опасность возникает внезапно и вопреки ожиданиям;
• она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту работы банка;
• неумение принять оперативные контрмеры приводит к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению условий функционирования банка;
• контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в банке порядок принятия и реализации решений этого не позволяет.
В этой ситуации в банке возникает необходимость перехода к новой -антикризисной - структуре управления. Эта упрощенная организационная структура предназначена для оперативного разрешения проблем в чрезвычайных ситуациях и обеспечивает выполнение следующих действий:
1. При возникновении стратегических неожиданностей начинает работать сеть прямых коммуникационных связей между соответствующими подразделениями банка.
2. На время кризисной ситуации создается сеть оперативных групп для принятия мер по конкретным проблемным направлениям деятельности банка. Этим группам делегируется часть полномочий руководства: контроль, координация, поддержание обычной работы с минимальным