Антикризисное управление

собой.

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предполагает, в конечном счете, прибыльность отраслей.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности, стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым, снижая позиционную прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организация сбыта, научные разработки) или же прибыль “ утекает” к покупателю за счет снижения цен. Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, то есть ее основными экономическими и техническими характеристиками. Каждая отрасль экономики уникальна и имеет присущую только ей структуру. Структура отрасли относительно стабильна, но все же со временем изменяется. Например, консолидация каналов сбыта товаров, усиливает воздействие покупателя. Через свою стратегию организации могут также изменять все пять сил конкуренции.

Существуют пять основных типов отраслевой структуры.

Чистая монополия существует тогда, когда только одна фирма производит определенное изделие или обслуживание в определенной области. Эта монополия может быть результатом указа, патента, лицензии.

Чистая олигополия состоит из нескольких компаний, производящих по существу тот же самый товар (нефть, сталь), такие компании не могут назначать цену ниже текущей цены. Количество таких компаний ограничено.

Дифференцированная олигополия состоит из нескольких компаний, производящих частично дифференцированные товары. Дифференцирование может происходить в направлении: качества, отличительным внешним признакам, стилю, дополнительным услугам.

Монополистическая конкуренция состоит из небольшого количества конкурентов, способных дифференцировать свои предложения, путем изменения ценовой политики.

Чистая конкуренция - большое число конкурентов, предлагающих одинаковый товар одинаковый товар. Нет основы для дифференцирования, поэтому цены будут одинаковыми. Различия в доходах продавцов могут быть лишь вследствие более низких затрат производства.

Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество. Фирмы обходят своих соперников, если обладают прочным конкурентным преимуществом. Конкурентное преимущество делится на два основных вида:

1. Более низкие издержки.

2. Дифференциация товаров.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать товар с меньшими затратами, чем конкуренты. В этом случае фирма получает большую прибыль.

Диффренциация –это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет организации диктовать высокие цены, что при прочих равных условиях с конкурентами дает большую прибыль.

Другая важная переменная величина, определяющая позицию в отрасли, это сфера конкуренции или широта цели, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Организация должна решить для себя, сколько разновидностей товаров она будет производить, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей будет обслуживать, в каких районах населенного пункта будет продавать свой товар и в каких родственных отраслях будет конкурировать.

Одна из причин важности сферы конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. В каждой есть четко определенные разновидности продукции, многочисленные каналы сбыта и несколько типов покупателей.

Вид конкурентного преимущества и сферы, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий. Каждая из этих типовых стратегий показано в таблице 1.

Таблица 1

Конкурентное преимущество

Меньшие издержки Дифференциация

Лидерство за счет экономии на издержках. Дифференциация.

Сосредоточение на издержках. Сфокусированная дифференциация.

В основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы его добиться, фирма должна выбрать свою стратегию. Организация должна решить, какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это возможно.

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товар, услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, фирма рентабельна. Виды деятельности при конкуренции в отрасли можно разделить на категории, это показано в таблице 2.

Таблица 2

Цепочка ценности.

Инфраструктура фирмы

Управление людскими ресурсами

Развитие технологии

Снабжение

Обеспечение поставок сырья. Выпуск продукции. Обеспечение сбыта. Маркетинг и продажи. Послепродажное обслуживание.

Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым она выполняет отдельные виды деятельности и всю цепочку ценности.

Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства.

Но организация, фирма- это не только сумма всех видов деятельности. Цепочка ценности фирмы - это система взаимосвязанных видов деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. Наличие связей также требует согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки, например, нужно, чтобы, производство, обеспечение, поставок, сырья, и, комплектующих, вспомогательная деятельность были хорошо увязаны. Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде.

Тщательное управление связями может стать решающим источником конкурентного преимущества.

Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем перестановки, перегруппировки или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции.

Цепочка ценности фирмы, определяемая при конкуренции в отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую можно назвать системой ценностей (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Система ценностей.

В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий, оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов, товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует его по своему усмотрению.

Конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько четко фирма может организовать всю систему.

Цепочка ценности позволяет лучше понять источник выигрыша на уровне издержек. Выигрыш в издержках определяется размерами затрат во всей необходимой деятельности (по сравнению с конкурентами) и может возникнуть на любом ее этапе.

Цепочка ценностей также помогает понять резервы для дифференциации. Организация создает особую ценность для покупателя (а в этом заключается смысл дифференциации), если она дает покупателю такую экономию или такие потребительские свойства, какие он не может получить, купив товар у конкурента. По сути, дифференциация есть результат того, как товар, сопутствующие услуги или другая деятельность покупателя. У организации и ее клиентов много точек соприкосновения, каждая из которых может стать источником дифференциации.

Концепция цепочки ценностей позволяет лучше понять