Антикризисное управление персоналом организации

кругу знакомых, а затем и дальше.

Другой способ — дать рекламное объявление, что позволит избежать значи-тельных расходов, но надо быть готовым к тому, что руководителя предприятия (или начальника отдела кадров) станут одолевать звонки самых шустрых, но не самых подходящих кандидатов. Вполне может статься, что «тот самый» звонок бу-дет тогда, когда руководитель потеряет терпение и отключит телефон.

Третий способ — обратиться к кадровым агентствам. Их услуги обойдутся кризисному предприятию в среднем в 2—6 окладов специалиста. При этом агент-ству должны быть представлены перечень формальных требований к будущему специалисту: возраст, пол, образование, опыт работы, внешность, почерк, пять-шесть личностных качеств типа коммуникабельности и педантичности.

Технология подбора специалиста кадровым агентством обычно обеспечивает 80%-ную точность подбора кандидата, тогда как подбор путем собственного собе-седования руководителя в зависимости от его опыта, составляет 10—30%. Вместе с тем, заполучив специалиста через кадровое агентство, следует учитывать, что при-нятый работник может уповать на свое особое положение на предприятии: прошел «чистилище» в агентстве и уже только поэтому руководство предприятия не может сомневаться в его квалификации, не может так просто расстаться с ним хотя бы по причине затрат на соответствующие услуги кадрового агентства, а это «расхола-живающий» фактор. На эффективность работы агентства могут влиять и некото-рые психологические факторы: ведь многие уважающие себя профессионалы не желают прибегать к услугам посредника.

Четвертый способ поиска специалистов, его активно используют предпри-ятия, где уровень окладов превышает средний. Кандидаты выбираются из числа сотрудников профильных предприятий, и оклады предлагаются на 15—20% выше, чем они имеют (переманивание сотрудников).

2.2. Работа на рынке трудовых ресурсов в различных формах: отбор выпуск-ников вузов; отбор в центре занятости; отбор по объявлению; переманивание за счет предоставления более выгодных условий оплаты труда и других льгот.

2.3. Отбор наемного персонала: заочное знакомство с кандидатом; предвари-тельное собеседование; тестирование, направленное на выявление личностных ка-честв (лояльность, порядочность и др.); окончательное собеседование; оформление договорных отношений: заключение контракта, заполнение личного дела.

2.4. Стадия первичного развития работника: установление испытательного срока; стажировка; окончательное освоение инструкции; психологическая совмес-тимость с коллективом.

3. Подсистему развития персонала:

 дополнительное обучение и постоянное повышение квалификации работ-ников: курсы, семинары, второе образование, стажировка на другом пред-приятии;

 оценку индивидуальных результатов трудовой деятельности работника и соответственно должностные перемещения. При этом дается текущая оценка и комплексная в форме аттестации работника, по результатам кото-рой принимается решение: продолжение работы или увольнение;

 управление резервом на выдвижение: выдвигать собственный персонал или приглашать со стороны.

4. Подсистему организации и оплаты труда:

 разработку систем оплаты труда с учетом стратегии ПМ предприятия и особенностей производственной деятельности данной группы работников;

 разработку систем поощрений, льгот, доплат.

5. Подсистему социально-экономической и психологической поддержки:

 формирование нормального психологического климата в коллективе, что исключает убытки от склок, дает дополнительную прибыль предприятию;

 систему социально-экономических льгот работнику, например, оплата квартиры, взносы в пенсионный фонд, индивидуальные представительские расходы и др. В США социально-экономические льготы достигают в неко-торых фирмах 60% к уровню зарплаты.

Для любого по размерам предприятия трудовые ресурсы — это важнейший ресурс среди других (материальных, финансовых). Этот ресурс необходимо эф-фективно использовать, что является сложной задачей, ибо человек — наиболее нестабильный объект управления по следующим причинам:

 обычно не «изучает» сослуживцев, подчиненных, не интересуется ими;

 имеет собственное «особое» мнение о сослуживцах, подчиненных, часто очень субъективное;

 влияет на человека огромное количество разнонаправленных факторов, значимость которых для конкретного работника трудно вышестоящему руководителю правильно установить, по ранее упомянутым двум причи-нам.

Каждый сотрудник предприятия имеет определенную служебную информа-цию: производственную, коммерческую, «ноу-хау», а следовательно, руководитель к каждому должен иметь особое отношение. У начальника отдела материального обеспечения производства — одна информация, у работников службы безопасно-сти — другая, и это надо учитывать во взаимоотношениях с подчиненными. Руко-водитель должен создавать по отношению к каждому «свой» климат взаимоотно-шений.

Значение службы управления персоналом столь велико в производственно-хозяйственной деятельности предприятия, что в странах с развитой рыночной эко-номикой первый заместитель руководителя непосредственно «курирует» кадровую службу или сам руководитель предприятия.

Понятие «служба» используется, если в ее составе только один Специалист. Понятия «сектор», «отдел», «департамент» предполагает, что там работают, по крайней мере, два специалиста. Обычно в странах с развитой рыночной экономи-кой на 300—400 работающих приходится 5—10 работников отдела кадров.

2.7. Формирование кадрового персонала на кризисном предприятии

Планирование потребности в трудовых ресурсах на кризисном предприятии, как правило, направлено на сокращения численности промышленно-производственного персонала. Исключение из этого общего правила имеет место при наличии двух производственных ситуаций:

 частичное перепрофилирование кадров в связи с изменением номенклату-ры выпускаемой продукции;

 плановая замена специалистов, руководителей предприятия, которые бес-спорно необходимы кризисному предприятию, например, замена специа-листа по ценным бумагам, маркетолога, бухгалтера.

Есть две должности, которые не могут оставаться вакантными на кризисном предприятии — это руководитель и главный бухгалтер. Руководитель должен в кратчайший срок и с минимальными затратами подобрать своего ближнего по-мощника. В условиях рыночной экономики и особенно в условиях кризисного предприятия недопустимо подчинение главного бухгалтера заместителю директо-ра по экономике, что иногда имеет место.

Оплата труда главного бухгалтера малых и средних предприятий варьируется в широком диапазоне: от 2,5 тыс. рублей до 50 тыс. рублей в месяц на коммерче-ских негосударственных предприятиях. При этом наибольший спрос на специалистов с базовым финансовым или экономическим образованием и опытом работы в коммерческих структурах — на должности главного бухгалтера. Преимущество имеют выпускники экономических вузов, потому что у них меньше проблем при сдаче отчетов в налоговую инспекцию, чем у выпускников различных бухгалтерских курсов, семинаров.

Если кризисное предприятие не имеет возможности принять на работу опыт-ного и высококвалифицированного бухгалтера, то возможны следующие вариан-ты:

 взять на работу молодого неопытного бухгалтера, например выпускника экономического вуза или бухгалтерских подкурсов. Имея способности и желание самостоятельно повышать свою квалификацию, получая консуль-тации у опытного бухгалтера, он наработает достаточный опыт в течение года;

 взять на работу высококвалифицированного, а следовательно, высокооп-лачиваемого бухгалтера на неполный рабочий день (половину или даже четверть ставки). За два часа в день квалифицированный бухгалтер окажет предприятию помощи больше, нежели новичок за целый день.

Часто между руководителем и его ближайшим помощником в лице главного бухгалтера возникают конфликты. Руководитель склонен требовать от своего главного бухгалтера неукоснительного выполнения всех распоряжений; самостоя-тельного поиска источников финансирования; обязательного присутствия на рабо-чем месте; изыскания способов минимизации налогов. Эти требования к главбуху, во-первых, противоречат друг другу, во-вторых, помимо профессиональных зна-ний, он должен обладать следующими чертами:

 самостоятельностью и «пробивными» качествами для поиска денег;

 безропотной исполнительностью при выполнении иногда безграмотных распоряжений руководства;

 скрупулезностью и педантизмом при соблюдении законодательства;

 интуицией, воображением и аналитическими способностями при прогно-зировании возможных изменений «правил игры» и поиска путей миними-зации налогов.

Однако руководитель должен понимать, что главбух, постоянно сидящий в конторе, не имеет возможности повышать свою квалификацию. Кроме того, безро-потный исполнитель не может самостоятельно принимать ответственных решений. В свою очередь, главный бухгалтер ожидает от руководителя знания основ бухгал-терского учета, позволяющих руководителю, во-первых, обосновать свой бизнес; во-вторых, найти общий язык с бухгалтером; в-третьих, бухгалтер ожидает, что руководитель будет поощрять его, в том числе материально.

Главбух знает возможности руководителя оплачивать его труд. Некорректно требовать от него выполнения сложнейшей работы по минимизации налогов без соответствующего увеличения его зарплаты, а именно так пытаются экономить не-которые руководители.

Необходимо также помнить, что опытный квалифицированный главный бух-галтер