Антикризисное управление персоналом организации

бух-галтер отличается развитым чувством собственного достоинства и часто готов пойти на ниже оплачиваемую, но более интересную работу в организацию с благо-приятным психологическим климатом.

Сокращение персонала на кризисном предприятии должно идти по принципу «добровольности», чтобы избежать выплаты увольняемым работникам так назы-ваемых «выходных пособий», т. е. дополнительных финансовых затрат, связанных с реализацией социальных гарантий сокращенному персоналу.

Главное направление такого «добровольного» сокращения — это использо-вание механизма неполной занятости работника: сокращенный рабочий день или сокращенная рабочая неделя, неоплачиваемый административный отпуск или час-тично оплачиваемый с учетом уровня квалификации конкретного работника.

Дополнительным организационным мероприятием по реализации плановых сокращений численности промышленно-производственного персонала или повы-шения эффективности работы специалиста, профессионального менеджера (руко-водителя) предприятия является механизм индивидуальной контрактации. На кри-зисном предприятии надо начинать компанию по переконтрактации персонала. В течение трех месяцев должны быть заново заключены контракты, учитывающие специфику кризисного момента на предприятии.

Основные требования, предъявляемые к контракту в условиях кризисного предприятия, следующие:

1. Исключение из практики долгосрочных контрактов. Сейчас в России сред-ний срок контракта около 3 лет, максимальный срок — 5 лет.

2. В первую очередь заключаются контракты с работниками высшей квали-фикации, которые не подлежат сокращению и переводу на неполную рабочую не-делю ни при каких результатах деятельности предприятия (элитный персонал).

3. Затем заключаются контракты с работниками, не подлежащими сокраще-нию при стабильном финансовом состоянии предприятия.

Срок действия контрактов по этим двум категориям работников не должен превышать 18 месяцев. Обычно заключаются контракты на 3—6 месяцев.

В индивидуальном контракте должны быть четко определены следующие возможности для работодателя:

 возможность использования механизма неполной загрузки рабочей недели;

 перевод работника на другое место работы, например из одного цеха в другой, по этой же специальности без согласия профсоюза;

 исключение из контракта любых дополнительных обязанностей со сторо-ны администрации, прежде всего социальных льгот, за исключением уста-новленных действующим трудовым законодательством.

С элитными работниками могут заключаться дополнительные трудовые до-говоры на выполнение каких-либо дополнительных работ (может быть даже «фик-тивных») с целью обеспечения возможности дополнительной оплаты их труда как мотивации к продолжению работы на кризисном предприятии.

Глава 3. Анализ деятельности ИП «Солоха».

ИП «Солоха» существует на рынке более 6 лет. Сфера деятельности – оптовая продажа мебельной фурнитуры и производство любой корпусной мебели на заказ.

На данный момент фирма сотрудничает с более чем 40 мебельными салонами в г. Санкт-Петербурге, принимая и выполняя заказы на производство корпусной мебели, имеет два своих мебельных салона, а также осуществляет поставки мебели на заказ в Карелию. Также фирма занимается оптовой торговлей фурнитурой и имеет большую сеть покупателей, занимающихся продажей фурнитуры и произ-водством различной мебели.

За последние несколько месяцев фирма смогла существенно увеличить ассор-тимент, что повлекло за собой увеличение количества мебельных салонов, с кото-рыми она сотрудничает, а также увеличения количества заказов на корпусную ме-бель.

Такое резкое расширение повлекло за собой нехватку профессиональных кад-ров, что в свою очередь снизило качество производимого товара. Довольно часто возникали проблемы по срывам сроков выполнения заказов и в некоторых случаях разрыва договоров на выполнение этих заказов, что конечно не смогло не сказать-ся на полученной прибыли. Каждый раз при разрыве договора по вине изготовите-ля фирма теряла от 10 до 25 процентов от стоимости заказов.

Замечу, что все это происходило в конце календарного года (в это время года происходит резкий рост спроса на мебель), и попытки набрать дополнительный опытный персонал обычно оканчивались неудачей. Все опытные сборщики кор-пусной мебели в это время года имеют работу, и при таком количестве заказов все фирмы стараются всеми силами удержать у себя специалистов.

Все выше перечисленное имело не очень приятные последствия для специа-листов фирмы, так как им приходилось работать сверхурочно. При этом руководи-тели не старались чем-то поощрить персонал за сверхурочную работу. В персонале начало проявляться недовольство, некоторые специалисты уволились, посчитав, что руководство не уделяет им должного внимание. Такой поворот событий еще больше осложнил работу тем, кто остался. Увеличилось количество брака, увели-чились расходы на его устранение. Даже увеличение процентной ставки рабочим за изготовление мебели не привело к улучшение климата в коллективе. Фирме с большим трудом удалось уложиться в сроки, установленные договорами и не по-терять некоторые мебельные салоны (хотя оборот фирмы за декабрь месяц был в среднем процентов на 70 выше, чем в другие месяцы).

Глава 4. Методические рекомендации по улучшению дея-тельности ИП «Солоха»

На данном этапе развития, по моему мнению, для ИП «Солоха» основными задачами являются:

 восстановление или восполнение коллектива специалистов;

 поиск новых мебельных салонов для сотрудничества;

 разработка стратегий по увеличению ассортимента, улучшению технологии производства и выхода на новый рубеж на рынки мебельной промышлен-ности.

Если первые две задачи решаются одним специалистом, то последнюю задачу можно решить, только имея сплоченный и дружный коллектив хороших специали-стов, которые могут быстро и эффективно реагировать на все изменения на рынке мебели и в технологии ее производства. В данное время больше половины коллек-тива или не могут, или не хотят вникать в решение новых задач, что существенно снижает скорость внедрения инноваций. К тому же часть коллектива по своим профессиональным навыкам не соответствует нужному уровню.

Считаю, что необходимо помимо поиска новых специалистов попытаться до-вести профессиональный уровень уже имеющихся до необходимого, чтобы ново-введения не встречали препятствий хотя бы на этапе производства. Необходимый уровень профессиональной подготовки персонала можно достичь обычным путем: курсы повышения квалификации, обучение по вечерней форме (обязательно с про-хождением практики). Но фирма имеет нескольких специалистов, которые могли бы выступать в качестве преподавателей, и я считаю, что для фирмы такой вариант гораздо выгоднее, так как специалист, проработавший на фирме довольно продол-жительное время, знает все особенности производства лучше, чем преподаватель в учебном заведении. Такое обучение может быть гораздо эффективнее и пройдет быстрее. К тому же в этом случае фирма сэкономить.

Для введение такой практики необходимо, в первую очередь, привлечь к этой работе специалистов, убедить их в том, что это жизненно необходимо для даль-нейшего развития и расширения фирмы, показать им что все возможные улучше-ния, произошедшие на фирме, повлекут за собой и увеличение зарплаты, и повы-шение их опыта, и улучшение условий работы и т.д. Всего этого можно добиться проведением нескольких семинаров, на которых дополнительно можно узнать мнение специалистов по данном вопросу, выслушать предложения и замечания, которые в последствии могут помочь руководителю.

Могу утверждать, основываясь на собственном опыте, что в результате такой работы через три-четыре недели фирма будет иметь в распоряжении достаточно профессиональный коллектив.

Такое обучение можно проводить раз в полгода, если фирма будет развивать-ся в том темпе, который запланирован.

Помимо увеличения профессиональных навыков, необходимо уделить повы-шенное внимание вопросам повышения дисциплины производства, мотивации персонала. В частности, необходимо чаще проводить инструктажи по технике безопасности, так как в последнее время чаще стали происходить мелкие произ-водственные травмы, персонал стал меньше применять защитные средства.

За последние три месяца были введены некоторые правила для повышения ответственности персонала за проделанную работу, такие как: штрафы за испор-ченный материал, брак, за рекламации по вине сборщика; с другой стороны - пре-мии за хорошую, качественную работу без браков. На практике работают в основ-ном только штрафы. Оказалось, что руководство не готово платить премии за до-полнительную работу, за работу без брака и т.д. В конечном итоге это привело к обратному эффекту. В коллективе стали чаще проявляться недовольство действи-ям руководства, начались конфликты, что привело к увольнению двух сотрудни-ков. Я считаю, что в данном случае нужно или строго соответствовать правилам штрафов и премий, или вообще отказаться от такой стратегии.

Возникает вопрос о мотивации труда персонала. В данной ситуации будут на-иболее полезным следующее:

 повысить внимание к каждому конкретному работнику, показать ему, что он нужен фирме, что его работа востребована;

 замечать все достижения работников и стараться поощрять их, чтобы в бу-дущем работники старались творчески подходить к работе и не боялись высказывать свое мнение по вопросам производства; такая активность сре-ди персонала может весьма положительно повлиять на развитие фирмы;

 чаще проводить собрание коллектива с целью выяснения каких-либо пре-тензий