Антикризисное управление персоналом организации

преданности делу акционерного общества, т. е. работники уйдут, если им предложат более вы-сокую заработную плату. Это относится к таким должностям, как главный бухгал-тер, главный экономист, главный технолог, начальник отдела маркетинга и др.

В условиях кризисного предприятия руководитель должен концентрировать свои усилия, прежде всего, на выполнении следующих функций:

— взаимодействие с собственниками;

— координация производственно-хозяйственной деятельности предприятия по отдельным наиболее важным направлениям;

— взаимодействие с профсоюзом.

Главные по значению сферы деятельности руководителя кризисного пред-приятия — финансы и производственные проблемы.

Основные функции руководителя предприятия по направлению «финансы»:

— получить от финансовой службы информацию и проанализировать ее с точки зрения текущих и перспективных возможностей предприятия по финансиро-ванию процессов производственно-технического обеспечения производства;

— получить от финансовой службы информацию и проанализировать ее с точки зрения структуры затрат на производство продукции и возможных мер по ее оптимизации, т. е. сделать развернутый анализ затрат на рубль товарной продук-ции;

— формирование приоритетных направлений повышения общей продуктив-ности производства и постановка соответствующих задач перед штатными подраз-делениями предприятия, т. е. каждый руководитель подразделения должен разра-ботать конкретные мероприятия по снижению затрат на своем участке производст-ва;

— установить систему контроля за динамикой показателей, характеризую-щих финансовые результаты деятельности предприятия: прибылью и рентабельно-стью.

Основные функции руководителя по направлению «производственные про-блемы»:

— организация ограниченного по затратам маркетингового исследования, направленного на выявление динамики спроса по всей номенклатуре выпускаемой продукции и определения факторов, оказывающих влияние на динамику этого спроса;

— получение и анализ информации о сравнительной характеристике продук-ции предприятия и продукции конкурентов (эту информацию должны предоста-вить отделы: финансовый, реализации, технический);

— дать заказ-распоряжение аппарату главного инженера на разработку вари-антных предложений по улучшению технико-экономических характеристик вы-пускаемой продукции, выполняемых работ, оказываемых слуг. Можно заранее ус-тановить главному инженеру предельный размер (лимит) возможных капитальных вложений;

— организовать систему управления качеством выпускаемой продукции, причем на уровне организации выпуска бездефектной продукции, а не достижения мирового уровня;

— корректировка соответствующих задач и программ в рамках общей стра-тегии повышения эффективности производства.

2.3. Система антикризисного управления персоналом

Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом яв-ляются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает как в качестве объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

Управление персоналом — это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов под-разделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (при-влечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персона-ла, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, дви-жение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и сти-мулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной дея-тельности.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного ха-рактера — демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Значительные перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, эконо-мической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, ста-бильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед органи-зацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей орга-низации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персо-нала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за ее пределами — потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальни-ку; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механиче-скому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих и, прежде всего, крупных организациях создаются новые службы, системы управления персоналом.

Система антикризисного управления персоналом представляет собой сово-купность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных под-систем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей меж-ду ними.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление ор-ганизацией в целом, управление функциональными и производственными подраз-делениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) орга-низации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персо-нала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития органи-зационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления пер-соналом (Приложение №5).

Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организа-ции, ее территориального расположения, характера деятельности и других факто-ров. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции не-скольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования (Приложение №6).

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководите-лей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направле-ниях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников ор-ганизации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пен-сию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных осво-ить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотруд-ников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обес-печивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в орга-низации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в про-хождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых вре-менно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников органи-зации.

Другим стратегическим направлением антикризисного управления персона-лом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т. е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на дан-ную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.

Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овла-дение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процес-сов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психо-логических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.

Различают четыре