Антикризисное управление персоналом организации

четыре основных исторических типа организационных культур: органическая, предпринимательская, бюрократическая, партиципативная (рис. 3.1).

Тип

организационной

культуры Форма

управления Рычаг

управление Области

целеопределения

Органическая

Предпринимательская

Бюрократическая

Партиципативная Коллективистская

Рыночная

Бюрократическая

Демократическая Авторитет

Деньги

Сила

Закон Групповые интересы

Максимальная прибыль

Воля начальства

Интересы законопос-лушного большинства при обязательном со-блюдении прав мень-шинства

Рис. 3.1. Индикаторы типов организационных культур

Краткое описание типов организационных культур представлено в приложе-нии №7.

В одной организации может быть несколько «локальных» культур: одна культура, преобладающая во всей организации, и культура ее частей — уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей куль-туры.

Видно, что существенное различие перечисленных культур касается таких основополагающих параметров организации, как:

 способ выделения лидера и процесс принятия решений;

 правила распределения ответственности и закрепления функций;

 место и роль интересов конкретного человека в жизнедеятельности орга-низации.

Существенным является рассмотрение основополагающего для управленче-ской деятельности процесса целеопределения. Для различных типов организаци-онной культуры можно выделить разные механизмы порождения целей и соответ-ственно разные механизмы порождения целей и соответственно разные механизмы оценки точности ее достижения (табл. 3.1).

Доминирующая

управленческая форма Задача этапа Критерий

Рыночная Получить разнообразный набор целей, оцениваемых по стоимостной шкале. Прибыльность

Демократическая Отобрать цели, согласующиеся с зако-нами, нормативами. Легитимность

Коллективистская Отобрать цели, исходя из интересов ор-ганизации, коллектива. Приемлемость

Знаниевая Получить набор стратегий (сценариев возможных действий в зависимости от развития ситуации). Осуществимость

Бюрократическая Привести в соответствие стратегии с возможностями исполнителей. Реализуемость

задач

Наряду с традиционными для базовых организационных культур (органиче-ской, бюрократической и предпринимательской) появляются две новые, которые и определяют специфику процесса целеполагания в партиципативной организаци-онной культуре.

В рамках демократической управленческой формы особое внимание уделя-ется демократизации процесса управления, которая дала бы возможность не столь-ко достичь интересов большинства, но и не ущемить законные интересы меньшин-ства, найти паритет между всеми разделяемыми (общепринятыми) представления-ми и теми, которые только появляются в обществе, но могут нести в себе сущест-венный развивающий эффект. В рамках знаниевой управленческой формы акцент переносит на разработку альтернативных представлений о целях организации, ко-торая, позволяет повысить устойчивость организационного развития в ситуации высокой нестабильности, изменчивости ситуаций и условий, в которых действует организация.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллек-тива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из при-веденных выше исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентиро-вать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся соз-дать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие по-нимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представ-ляют собой поликультурные образования.

Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности этой ор-ганизации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них ха-рактерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспро-изведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации.

В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нор-мам поведения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям вы-годы (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, нако-нец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая – знаниевая).

2.4. Антикризисная политика в управлении персоналом

Термин «кадровая политика» в управленческой литературе употребляется в различных контекстах. Одни рассматривают кадровую политику как составную часть общей стратегически ориентированной политики организации, цель которой — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения чис-ленного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребно-стями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоя-нием рынка труда. Другие считают, что кадровая политика организации представ-ляет собой программу деятельность кадровых служб по ее реализации. Конечно, эти различные подходы к толкованию содержания кадровой политики организации не в полной мере противоречат одна другой. Но они, однако, не тождественно от-ражают сущностные функции кадровой политики. Нельзя сводить кадровую поли-тику только к программе и деятельности кадровых служб по ее реализации.

Кадровая политика — это система научно обоснованных целей, задач, ориен-тиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержа-ние, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности орга-низации.

Она неразрывно связана с методологией и концепцией управления персона-лом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие зна-ния, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практиче-ский опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содер-жание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки пер-сонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения ин-тересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организа-ции, которые определяют деятельностную активность человека.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предви-дению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует вни-мание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характери-зоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризис-ные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их ис-пользовать.

Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организа-ции. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта.

В советский период в нашей стране в деятельности кадрового корпуса было допущено немало ошибок и просчетов. Они стали одной из причин кризиса эконо-мики и распада СССР. Даже Компартия РФ в своем программном заявлении при-знала, что «самый большой урон» нашему обществу нанесла «порочная кадровая политика». Но при всех недостатках и ошибках в работе персонала предприятий и управления им в прежнем советском опыте есть достаточное число положитель-ных примеров и даже образцов, которые заслуживают внимательного анализа и внедрения в практику работы с персоналом. Это относится прежде всего к системе профессиональной подготовки и переподготовки управленческих кадров предпри-ятий; к гражданскому контролю и ответственности за их деятельность; к формиро-ванию социальных и нравственных ценностей и др. В новых, изменившихся усло-виях важно найти формы сцепления прошлого, настоящего и будущего, обеспе-чить преемственность позитивного опыта в работе по управлению персоналом.

Надо решительно преодолевать сохранившийся до сих пор у ряда руководи-телей негативизм в оценке зарубежного опыта управления персоналом. В странах с развитой рыночной экономикой у руководства крупных корпораций и фирм нако-плен достаточно богатый, поучительный опыт работы с персоналом. Многое из этого полезного опыта необходимо смелее внедрять в практику деятельности рос-сийских менеджеров и предпринимателей. Но, конечно, нельзя зарубежный опыт переносить механически, формально, без учета российской организационной куль-туры, исторических традиций, общественной психологии и морали, уровня и каче-ства жизни большинства населения.

Под зарубежным управленческим опытом автор понимает не только опыт стран Запада, но и организационно-управленческий опыт стран евразийского