Внедрение стратегии

и ее управленческие способности, в соответствии с запросами будущей среды. В первой части мы обсуждали вопросы изменения стратегии. Теперь мы обратимся к деловым способностям компании.

Определение окружения

Прежде всего, обратим внимание на среду, или окружение фирмы и рассмотрим его конкурентные и предпринимательские характеристики.

Столбцы табл. 4 представляют четыре различных типа конкурентного окружения. В строках приведены одиннадцать ключевых характеристик, вызывающих турбулентность, которые могут изменяться независимо друг от друга.

Отметим также, что в зависимости от уровня турбулентности изменяются и оценки альтернатив. Оценки из столбца (1) — «стабильного», относятся к спокойной, не турбулентной конкурентной среде. Столбец (4) («инициативный») — среда с высоким уровнем турбулентности.

Процедура определения турбулентности среды заключается в том, чтобы по каждой характеристике найти (и обвести кружочком) наиболее подходящую оценку. Если мы поставили цель определения способностей компании, обведенные значения должны отражать условия среды, ожидаемые в следующие пять-семь лет. За более короткий период времени изменить способности не удается.

В табл. 4 будущая конкурентная турбулентность будет находиться где-то между третьим и четвертым уровнями. Пример таких условий — производство персональных компьютеров в период с 1987 по 1990 г.

Предпринимательскую турбулентность можно определить с помощью табл.5. Для этого используются те же четыре уровня нестабильности, однако на этот раз в таблице указывается ожидаемая стратегическая изменчивость среды. Нужно отметить, что в первой строке имеется в виду не жизненный цикл товара, а основной цикл спроса, характеризующий любой рынок. В дополнение к этому используются такие показатели интенсивности предпринимательской деятельности, как уровень изменения технологии, социальное давление и темп роста спроса. Определение характеристик среды происходит аналогичным образом — обводятся наиболее подходящие значения. Если еще раз обратиться к компьютерной индустрии, табл. 5 показывает, что, скорее всего, предпринимательская турбулентность будет соответствовать уровням 2-3.

Объединив характеристики конкурентного и предпринимательского окружения, можно с помощью рис. 4 определить область вероятной будущей турбулентности.

Определение деловых способностей

Табл. 6 и 7 позволяют нам определить общие способности руководства компании. Первая связана с культурой управления фирмой. Сюда относятся подходы и стремления определенного типа поведения организации: превалирующие ценности, фокус внимания руководства, реакция на изменения. Эти показатели меняются при переходе от стабильного поведения, какое встречается во многих «бюрократических» фирмах, к активному, инициативному поведению, характерному для «предпринимательских» компаний. Заметим, что в целях сравнения в табл. 6 и 7 мы используем те же заголовки столбцов, что и при определении окружения, однако теперь они относятся уже к внутренним характеристикам фирм.

Таблица 7 описывает способности руководства к эффективной реализации соответствующих типов поведения, вытекающих из предрасположенности к разрешению проблем, структуры власти, организационной структуры и т.д.

Как видно из этих рисунков, с помощью различных типов способностей и культуры (стабильная, реагирующая и т.д.) руководство фирмы может эффективно отреагировать на соответствующие типы окружения, приведённые в табл. 4 и 5.

Более того, чтобы способности кампании были действительно эффективными, характеристики способности и культуры должны происходить из одного и того же столбца если одна или несколько характеристик не соответствуют способностям, организационная эффективность падает.

В данном случае мы дело с общей способностью руководства к такому направлению деятельности фирмы, чтобы она в наибольшей степени отвечала требованиям среды . Необходимая способность определяется будущим уровнем турбулентности среды.

В дополнение к этой общей способности руководства фирме не обойтись без функциональных способностей соответствующего уровня: навыков и знаний персонала оборудования и площадей для организации исследований и разработок, производства, маркетинга, закупок и т.д.

Вернемся к табл. 6 и 7, описывающим общие способности руководства. Теперь мы должны построить профиль общего руководства фирмы, используя ту же процедуру выделения значений характеристик, что и при определении турбулентности.

Во многих фирмах и конкурентное, и предпринимательское поведение олицетворяет один и тот же руководитель. В таких случаях стратегический «диагноз» ставится только один раз. В децентрализованных организациях, когда группы управления, занимающиеся конкурентными и предпринимательским поведением, могут быть различны, анализ нужно проводить раздельно в соответствующих группах.

Последний случай проиллюстрирован на рис.5 , результаты определения способности добавлены к результатам, отраженным на рис 4. В качестве примера используется компьютерная индустрия. У воображаемой фирмы уровень предпринимательских возможностей традиционно равнялся 4, уровень маркетинга — 2. Такая ситуация типична для компаний, в которых главенствует технология, в которых исследования и разработка товара преобладают над маркетингом и производством.

Рис. 5

Стрелка, направленная внутрь области вероятной будущей турбулентности, отражает измерения будущих задач фирмы, при условии сохранения ее строго конкурентного характера.

1. Предпринимательская способность должна быть уменьшена с уровня 4 до 2-3. Это означает, что фирма должна прекратить частые технологические улучшения продуктов (чем она традиционно занималась). Ей следует сократить частоту нововведений и перейти к постепенному улучшению характеристик продукции.

Соответственно, предпринимательская способность должна уменьшиться до уровня 2-3, что означает, например, что основное влияние должно перейти от технологов к менеджерам, работающим с рынком. (Живой пример такого перемещения - компания Арр1е Computer, один из основателей которой, «предприниматель» Став Джобс был заменен Джоном Скулли, пришедшим из компании Pepsi-Cola).

2. Агрессивность конкурентной способности, наоборот, должна быть увеличена до уровня 3-4. Например, это может означать ,что рыночная культура, которая раньше лишь реагировала на изменения, должна стать агрессивной, предчувствующей потребности покупателей и направленной на творческое создание способов их удовлетворения.

Глава 3. Сопротивление переменам .

Феномен сопротивления.

Внимание ученых и руководителей-практиков привлекают два аспекта стратегического управления:

• логика и техника стратегического анализа ( то, что называют формулированием стратегии);

• разработка систематизированного процесса изменений (стратегическое планирование), в ходе которого руководители и формулируют долгосрочные цели и пути их достижения.

Стратегическое планирование основано на 3-х основных предположениях:

Первое звучит следующим образом: «Разумные люди будут делать разумные вещи».Подразумевается, что менеджеры должны приветствовать новые способы мышления и способствовать их развитию. Когда же стратегическое планирование столкнулось с сопротивлением планированию, это посчитали отклонением. Твёрдая поддержка высшего руководства должна была устранить это недоразумение.

Второе предположение состояло в следующем: ключевая проблема стратегии — принятие правильных решений. Существующие оперативные системы должны легко переводить стратегические решения в конкретные действия.

И третья посылка: формулирование стратегии и внедрение стратегии — последовательные и независимые действия. Следовательно, способы реализации стратегии определяются только после принятия стратегических решений.

Накопленный за последние двадцать лет опыт заставил усомниться во всех трех предположениях. Переход компании к новым рынкам, новым технологиям, затраты на подобные предприятия обычно превосходят оценочные, возникают непредвиденные задержки, а организация оказывает сопротивление новым начинаниям.

Поддержка, которую оказывает внедрению стратегического планирования высшее руководство компании, воспринимается сотрудниками как временное принуждение. Пока высший менеджмент «давит» на персонал фирмы, подчиненные вынуждены исполнять решения. Как только поддержка «верхов» исчезает, внимание высших руководителей переключается на новые проблемы, ростки стратегического планирования затаптываются «снизу».

Что касается слияния и приобретения компаний, то в и этой сфере деятельности одно разочарование сменяется другим. Приобретаемые предприятия, которые до этого приносили прибыль, таинственным образом становятся убыточными; ключевые менеджеры, пришедшие в фирму при слиянии, стремятся покинуть ее, несмотря на все материальные выгоды; синергетические эффекты, которые должны были проявиться при объединении, так и не возникают.

Когда высшее руководство решает поставить принятие стратегических решений на систематизированную основу, вводя стратегическое планирование, организация сопротивляется новой системе, что ведет к «параличу анализа», инновации «умирают в столах», планирование чахнет, а стратегии так никогда и не доходят до конечного рынка. Более того, отмечена тенденция к «выдавливанию» новых систем и возврату к старым, проверенным временем методам принятия решений.

Подводя итог, можно сказать, что, как показывает опыт, значительные изменения стратегической ориентации компании, как бы они не проводились — формально или неформально