←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5
СУЩНОСТЬ И МЕСТО КОНТРОЛЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ 1
Необходимость контроля 1
Особенности контроля 3
Место контроля в функциях управления 5
Процесс контроля 7
Анализ функций контроля 8
Проблемы контроля 9
МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ 9
По объему 9
По периодичности 10
По уровню управления 11
По времени проведения контроля 12
ОЦЕНКА ТРУДА СЛУЖАЩИХ 14
Сущность и место контроля в процессе управления
Необходимость контроля
Какой бы ни была организация, какая бы организационная культура в ней не присутствовала, какого бы уровня развития коллектив не был, важно знать, что "без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможным" [Ошибка! Источник ссылки не найден., с. 390]. Доказательством этого может служить пример, приведенный в кни-ге А. Мескона и Ф. Хедоури "Основы менеджмента" [Ошибка! Источник ссылки не найден., с. 392].
"…Талантливый лидер и во многих отношениях замечательный руководитель, Гопкинс создал огромную децентрализованную компанию, основой которой служили военные заказы, и управ-лял ею, пользуясь только авторитетом своей личности. Ему не удалось создать, однако, какой-либо формальной информационно-управляющей системы контроля, хотя без такой системы трудно представить себе гигантскую фирму, действующую в динамичной и высокотехнологич-ной отрасли промышленности. Фактически получение Гопкинсом сведений о реальных резуль-татах деятельности по всему обширному спектру работ его фирмы зависело только от его фено-менальной энергии и личной преданности ему руководителей отделений. Такая система успеш-но работала в "Дженерал Дайнемикс", пока Дж. Гопкинс не умер…
…Из-за отсутствия эффективной системы контроля, Френк Пейс, заменивший Джея Гопкинса на посту президента, даже и не знал, что же фактически происходит в отделениях. Когда ин-формация все же доходила до него, сделать что-либо обычно было уже поздно. Высшие руково-дство "Дженерал Дайнемикс" зачастую обнаруживало, что оно находится в идиотском положе-нии и должно одобрить расходы, которые уже сделаны."
Этот пример, как и жизненный опыт, показывает, что необходимость контроля подтверждается целым рядом доводов:
- для определения поощрения адекватного оценке трудовой деятельности или полученным ре-зультатам. Так как поощрение является основным мотивирующим фактором, то, следовательно, по закону мотивации, для повышения его значимости среди персонала организации форма и объем поощрения должны соответствовать проделанной работе и/или полученным результатам. Выбор основы для оценки, качество процесса работы или качество полученного результата, ос-нован на определении степени влияния на конечный результат внешних, неподдающихся кор-ректировке факторов. Так, если на конечный результат в большей степени оказывают влияния внешние, несвязанные с организацией и независящие от личных способностей работников, фак-торы, то для адекватной оценки должен быть рассмотрен непосредственно сам процесс трудо-вой деятельности работников, а не его конечный результат. Но данный подход связан с наличи-ем определенных трудностей, о которых речь пойдет дальше.
- как средство, побуждающее работников к самому процессу работы и выполнению определен-ных нормативов. Без него многие сотрудники просто отсиживали бы время без какого бы то ни было результата или вообще не являлись бы на работу.
- для учета сделанных ошибок с целью определения тех действий, которыми эти ошибки были вызваны. Это требуется, в первую очередь, для того, чтобы показать малоопытным сотрудникам их ошибки, неверные шаги и вытекающий отсюда результат, а также преследует цель повысить их опыт и исключить подобные ошибки в дальнейшем. Таким образом, контроль вступает и в роли средства, обеспечивающего обратную связь.
- для руководителя, так как дает ему некоторый дополнительный объем информации и тем са-мым оказывает помощь в управлении. Информация, которую получает руководитель в резуль-тате контроля, может быть и не связана с областью непосредственной деятельности руководи-теля, а служить источником, отражающим общие тенденции в коллективе и помогающим про-водить индивидуальную работу с подчиненными. Так, при постановке задач в одной из кон-сультационных фирм, ее руководитель ставил задачи сотрудникам, а, в силу своей некомпе-тентности в некоторых вопросах, право контроля работ было переложено на заместителя. В ре-зультате этого, у руководителя не было достоверной информации о реальных сроках проведе-ния работ и степени компетентности каждого из сотрудников, что приводило к неэффективному использованию рабочей силы (сотрудникам довались задания, с которыми они не могли спра-виться или справлялись плохо). Если же полученная в ходе контроля информация имеет отно-шение к непосредственной деятельности руководителя, то он имеет в своих руках дополнитель-ное средство, облегчающее принятие управленческих решений. Во-первых, он может учитывать ошибки своих подчиненных и планировать работу коллектива таким образом, чтобы заранее ог-радить себя и организацию от повторения этих ошибок.
Кроме того, необходимость контроля вызвана также организационными причинами:
недостатки планирования (в идеальном случае схемы планов должны быть закрытыми, т.е. не иметь неизвестных шагов, суть в том, чтобы прогнозировались не возможные внешние события, а возможные шаги организации и сотрудников, а уж под них подгонялись будущие события);
недостатки организации и организационной культуры;
недостатки руководства (руководителю не всегда удается найти общий язык с сотрудниками по вопросам определения задачи и путей ее решения из-за того, что в его руках имеется ограни-ченный круг информации или он просто некомпетентен в этой области);
недостатки мотивации;
изменение внешних условий (недостатки планирования).
Сущность контроля рождается из осознания того, что получение строго определенного резуль-тата при решение какого-либо вопроса носит вероятностный характер, так как на процесс дос-тижения этого результата влияет множество различных факторов, учесть которые в большинст-ве случаев не представляется возможным. Поэтому для уменьшения неопределенности итогово-го результата еще на стадии подготовки и исполнения решения пытаются просчитать все воз-можные варианты развития событий, а за счет сопоставления полученных и запланированных промежуточных значений пытаются уйти от нежелательного итогового результата. Кроме этого проводится сопоставление итоговых фактических и плановых результатов по причинам, опи-санным выше.
"Необходимость контроля обусловлена тем, что дела могут идти и часто идут не так, как хоте-лось бы. Цель контроля заключается в том, чтобы выявить на возможно более раннем этапе не-благоприятное развитие событий, с тем чтобы управляющий мог сконцентрировать план, про-вести реорганизацию, дать новые указания, усилить свое воздействие на мотивы трудового по-ведения и преодолеть любую из возникших проблем." [Ошибка! Источник ссылки не найден., с. 102]
Хорошего управляющего характеризует не количество начатых программ и проектов, а число завершенных под его руководством, а для этого требуется средство, которое бы дало такую ин-формацию. Этим средством и является контроль.
Он призван обеспечить правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпо-сылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подраз-делений, так и всей фирмы.
"В процессе планирования управляющий должен подумать о том, как он будет проверять вы-полнение плана. Главное, над чем следует задуматься, это:
что контролировать (затраты, сроки, качество, количество);
кто будет осуществлять контроль;
периодичность контроля;
носитель контрольных результатов;
методы контроля." [Ошибка! Источник ссылки не найден., с. 104]
Чтобы контроль был эффективным требуется выполнить ряд процедур:
- показать цели работы и поставить задачи;
- заинтересовать (мотивировать) коллектив для достижения целей, определить систему поощре-ний;
- сообщить подчиненным о конечном результате, который они должны получить и сроки;
- обеспечить коммуникации.
Таким образом, в широком понимании контроль можно охарактеризовать как одну из функций управления, заключающуюся в сопоставлении плановых и фактических показателей и дающую возможность при отклонении от нормативов корректировать действия организации для дости-жения поставленных целей.
Особенности контроля
1. Контроль может осуществляться для себя и для кого-либо.
Контроль не может оставаться исключительно прерогативой менеджера, назначенного "контро-лером", и его помощником. "Каждый руководитель независимо от своего ранга, должен осуще-ствлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал." [Ошибка! Источник ссылки не найден., с. 393]
2. Контроль должен проводиться на основе знания динамики.
Контроль организации исполнения управленческих решений – это система наблюдения, провер-ки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей). Ру-ководителю важно знать динамику ситуационных изменений, что бы вовремя включиться в управление рабочим процессом сверху при повторяющихся сбоях или предупредить подчинен-ных о надвигающейся угрозе срыва. В то же время управленческий контроль предполагает со-вместное устранение случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.
"Контролируя организацию и
←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5
|
|