←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ...
Лекции по внутрифирменному планированию
Лекция 1.
В централизованном планировании было жесткое плани-рование, но было легче в связи с тем, что нужно было только вы-полнять план. Предприятия были как закрытые системы.
В условиях рынка предприятие работает как открытая система, взаимодействуя с внешней средой.
Особенности внутрифирменного планирования:
1. Финансовая устойчивость предприятия как системы зависит от взаимодействия с внешней средой, с внешними факторами (кооперация, конкуренция, спрос, предложение).
2. Нужно опережающе определять все организационно-технические потребности, финансово-экономические воз-можности предприятия, обеспечиваемые материальными ре-сурсами ( с учетом воздействия внешней среды).
3. Необходимость самостоятельной разработки долгосрочной стратегии развития фирмы (современный недостаток: страте-гия сводится к текущей деятельности).
4. Внутрифирменное планирование предполагает 2 блока: стра-тегический и текущего планирования. Это нужно, чтобы не нарушать баланс фирмы. Соответственно, стратегический и текущий бюджеты фирмы.
Текущий бюджет направлен на:
• Повышение прибыли;
• Снижение издержек;
• Затраты на маркетинг и рекламу.
Стратегический бюджет направлен на:
• Инвестиции в повышение конкурентоспособности;
• Диверсификация (расширение сфер деятельности);
• Повышение доли рынка.
Планирование – это проектирование желаемого буду-щего предприятия и эффективных путей его достижения.
Конечный итого процесса проектирования – плановое решение.
Основные задачи планирования: определение условий и ограничений, при которых можно достичь желаемого; увязыва-ние стратегического и текущего планирования.
Условия при планировании: снижение степени риска; обязательность рассмотрения альтернативных плановых реше-ний.
Формы планирования:
1) период планирования:
• Долгосрочное (> 3 лет)
• Среднесрочное (< 3 лет)
• Краткосрочное (до 1 года)
2) величина привлекаемых инвестиций:
• Стратегическое
• Текущее (тактическое)
3) иерархия планирования:
• На корпоративном уровне
• На уровне самостоятельных юридических единиц
• Цеховое планирование
Существует также оперативное планирование (до меся-ца). И текущее, и оперативное планирование должно быть на-правлено на стратегическое планирование.
Методические подходы к планированию:
1) Матричное планирование (при планировании затрат производства) (модели Леонтьева). Ограничения: система хорошо работает на серийных производствах в начале жизненного цикла изделия.
2) Оптимизация планирования (модель Конторовича). Ограничения: в меньшей степени учитывается неопределенность; подход для однопродуктовых моделей.
3) Адаптивное планирование учитывает динамику изме-нения ресурсов, динамику привлечения финансов.
Процесс планирования включает в себя:
• Оценка текущего состояния фирмы и оценка реальных воз-можностей предприятия.
• Определение необходимых условий для достижения постав-ленной цели в заданный период времени.
• Разработка альтернативных плановых решений для после-дующего утверждения.
Для каждой цели предприятия (например, расширение доли рынка, обновление продукции, перевооружение предпри-ятия и т.д.) разрабатывается своя система планирования (дерево целей).
Этапы:
1) Анализ состояния предприятия: организационно-экономиеского, технико-технологического, финансового, кадрового. Конечная цель – выявление проблем (несоответствия же-лаемого и действительного).
2) Установление целей, построение дерева целей (желаемых результатов).
3) Установление основных параметров плана (стратегические цели характеризуют внешние параметры, текущие – внут-ренние).
4) Определение и оценка альтернатив. Выбор варианта плана для реализации по установленным критериям.
5) Организация выполнения плана.
Исходные данные:
1) Совокупность сведений о внешней среде.
2) Информация о конкурентах.
3) Состояние производственной среды.
При разработке планов необходимо использовать опреде-ленные принципы планирования:
1) Своевременность
2) Обоснованность
3) Целенаправленность
4) Информативность (на верхнем уровне – агрегированная ин-формация)
5) Рациональность
6) Комплексность (организационные, технические, кадровые аспекты)
Лекция 2.
Стратегическое планирование
Определяем миссию предприятия (не более 6 строк). На-пример, занять ведущее положение в России. После определения миссии идет разработка стратегии в виде конкретных целей.
Разработка стратегии:
1. Строгая формулировка стратегических целей.
2. Оценка потенциала.
3. Оценка, диагностика, анализ внешней среды.
4. Диагностика сильных и слабых сторон (SWOT-анализ).
5. Анализ стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии.
7. Реализация стратегии.
Стратегии (с т.з. пирамиды управления):
• Корпоративные
• Функциональные
- маркетинговая
- финансовая
- производственная
- кадровая
- развития исследований (НИОКР)
Главным инструментом разработки стратегии выступает дерево целей. Под каждую цель создается стратегическая хозяй-ственная цель.
Эмерсон: «Если не цели, то нет смысла выбирать доро-гу».
Цели должны быть:
- реальными и достижимыми;
- измеримыми;
- однозначными;
- конкретизированными и детализированными по подраз-делениям;
- понятными исполнителям.
Условия определения цели с учетом:
- объема работ;
- сроков выполнения;
- количества исполнителей;
- возможностей предприятия.
Учет внешних факторов:
- законодательных;
- политических;
- международных;
- финансовых;
- технологических.
Учет внутренних факторов:
- организационных;
- технических;
- деловой философии фирмы.
Подходы к разработке стратегического плана:
1. От прошлого к будущему (прогноз).
2. От будущего к настоящему.
Отличительные черты стратегии:
1. Разработка стратегии не завершается немедленным действи-ем.
2. Для реализации стратегии необходим набор – дерево целей.
3. На основе стратегии разрабатывается стратегический план.
В системе дерева целей цели делятся на цели и ориенти-ры. Существует иерархия между ними: цели – для верхнего уров-ня; ориентиры – для нижнего. Любая цель имеет двойственный характер.
Когда не нужна стратегия?
Необходимость стратегии отпадает при выходе на же-лаемый уровень результатов.
Меняют не стратегию, а стратегический план. Процесс должен быть управляемым.
С т.з. рыночных целей должны быть характеристики:
- доля рынка (желаемая);
- динамика роста доли рынка.
Надо учитывать отношение собственной доли к доли конкурента. Можно использовать кривые освоения при опреде-лении доли рынка.
доля
цена
Т
Рост доли рынка на 20% требует удвоения производст-венной мощности каждые 3-3,5 года.
Требования к формированию стратегических планов:
• Наличие высококвалифицированного планового персонала (менеджеров).
• Активное использование методов моделирования (имитаци-онного).
• Необходимость учитывать стохастичность (неопределен-ность, вероятностность) получения результатов.
• Установление резервных мощностей (резервные «подушки безопасности»).
Возможные генеральные цели:
• Повышение уровня конкурентоспособности.
• Обеспечение динамики роста собственной доли рынка.
• Повышение прибыльности и рентабельности.
• Обеспечение социальной защиты работников.
Элементами процесса стратегического планирования являются:
• Анализ внешней среды;
• Построение, формирование целей предприятия;
• Увязка, согласование целей верхнего уровня и функциональ-ного уровня с нижним;
• Взаимосвязь планирования с источником финансирования (бюджетом).
Лекция 3.
Основные функции и задачи стратегического плани-рования.
Функции:
1. Формирование стратегии развития предприятия.
2. Планирование основных направлений действий.
3. Оценка потенциальных возможностей фирмы (комплексная) по реализационной стратегии.
4. Определение необходимых ресурсов и
←предыдущая следующая→
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ...
|
|