Лекции по Управлению персоналом

Управление персоналом

18К 50-60-м гг. внимание уделялось управлению персоналом.

Q = £ ∙ K£ ∙ Lβ ∙ YX

Q – выпуск продукции

£ - внешние условия

К – капитал

L – численность работников

У – уровень технологически используемых знаний (квалификация)

УУровень системы = Утехники ∙ Утехнологии ∙ Уокружающей среды ∙ Уорганизации

труда ∙ Уквалификации работников

У – уровень.

У. технологии – та система организации работы техники, которая способствует раскрытию потенциала техники и более полного его исполнения.

У. окружающей среды – противодействие нашему действию.

Если работник на 0,4 разряда отстает от квалификации всей организации, организация идет в убыток, предприятие надо закрывать.

У. системы = 100.000 ∙ 0,8 ∙ 0,8 ∙ 0,8 = 52 ∙ У. квалификации работника.

24Если в течение 1,5 лет бизнес, дело ни разу не изменялся, то может наступить неожиданный удар. Бизнес должен претерпевать изменения раз, два в год.

При решении задач выбора варианта технико-экономического развития менеджер выполняет следующие взаимосвязанные функции:

Функция – администратора

- организатора

- специалиста

- общественного деятеля

- воспитателя

- по развитию персонала

Выполняя функцию администратора менеджер использует свои полномочия для обеспечения движения системы в соответствии с заданными нормативными актами и с учетом экономической ситуации, не допуская при этом многоначалия, диффузии распорядительства и неисполнительности.

Неисполнительность при ее кратных проявлениях может принимать форму саботажа.

По способам влияния различают саботаж

1) пассивный (неполадки не ликвидируются)

2) Активный (неполадки создаются).

По организационно-техническим причинам различают саботаж

1) организационный (работник не справляется с обязанностями, но создает впечатление возникших производственных проблем)

2) Технический саботаж (нанесение ущерба техническим средствам)

3) Продукционный саботаж (нерациональное использование производственных ресурсов).

Тактический подход менеджера при регулировании численности персонала, как правило, умещается в рамках следующих стратегий:

1) Стратегия загнивания (дать коллективу самому определить, трезво оценив свое положение, кому следует уйти)

2) Стратегия лейки (надо сократить меньше персонала)(?)

3) Стратегия столкновения (коллектив однородный; задаются все параметры; от менеджера требуется жесткость, предельная честность, каждому придется объяснить все плюсы и минусы другого).

При принятии решения или применении любой стратегии поведения менеджер должен сохранять власть.

Власть менеджера проявляется в следующих формах:

1. Принуждения

2. Влияния (за счет взаимодействия с влиятельными лицами)

3. компетенции

4. информации (Менеджер должен иметь помимо официального канала информации неофициальный и, дозируя распределение информации среди персонала, стимулировать поощрение к работе наиболее способных и преданных работников)

5. Власть должностного положения (зависит от должностной позиции лица)

6. Власть авторитетного руководителя

7. Власть награждать

→ Не гасить производственный конфликт – он очищает коллектив.

Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые коллективу для совместного труда.

Выполняя функции специалиста, руководитель грамотно ставит задачу, проверяет ее выполнение и технику безопасности.

Руководитель как общественный деятель является партнером местной или региональной экономики, находится во взаимодействии с местными руководителями и учебными заведениями.

Как общественный деятель менеджер обязан заботится о своей репутации. (Бывает коммерческая (производственная), культурная и социальная репутация).

Ответственность руководителя за результаты работы подчиненного подразделения оказывает значительное влияние на уровень его психологического состояния.

Психологическая самоизоляция руководителя не является неизбежной. Основной выход – формирование групп поддержки.

Правильно выбранное руководителем решение должно соответствовать следующим четырем принципам:

1. Способствовать выполнению основных производственных задач, т.е. быть общественно полезным и не препятствовать осуществлению идей организации.

2. Не идти в разрез с интересами коллектива, а способствовать его укреплению.

3. Не идти в разрез с интересами личностей, работников, заинтересованных в производственной деятельности.

4. Способствовать повышению вашего личного авторитета.

1Место и роль управления персоналом в системе управления организацией

Различают три основных вида О.:

1. Предприятия

2. Государственные учреждения

3. Общественные организации.

Организацией называют объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей.

Для всех организаций характерно наличие общих признаков:

1. Наличие целей деятельности

2. Существование устойчивых связей между членами организации и правил, которым подчиняются взаимоотношения в организации.

3. Постоянное взаимодействие с окружающей внешней средой.

4. Использование ресурсов для достижения организационных целей.

43Цели организации:

При формировании организации цели являются простыми и формируются в виде нескольких предложений.

В дельнейшем под влиянием масштабов динамики окружающей среды, НТП и результатов деятельности цели организации усложняются и расширяются.

На развитие цели организации определяющее влияние оказывают: 1)Клиенты, 2)собственники, 3)сотрудники, 4)руководители (для крупных предприятий).

Степень влияния каждой из перечисленных основных групп может изменяться со временем, но она должна быть уравновешена с влиянием других групп.

В своей деятельности любая организация в зависимости от временной глубины выделяет три основных вида целей:

1) Базисные ценности, определяющие основные цели и являющиеся своеобразным кредо организации.

Как правило организации формируют кредо по 4 пунктам:

1) Компания постоянно увеличивает объем производства и продаж.

2) Компания получает прибыли преимущественно за счет технологических нововведений.

3) Компания по достоинству оценивает и справедливо вознаграждает труд работников.

4) Компания стремится действовать как ответственный член общества.

2) Стратегические задачи формируются на основе базисных ценностей, включающих в себя временной интервал и конечную цель, намеченную на него.

3) Краткосрочные планы.

16,17Организационная структура и организационная культура

Организационная структура является внешним проявлением взаимоподчиненности функций, выполняемых отдельными сотрудниками организаций.

Она проявляется в разделении труда и создании специализированных заведений, формировании иерархических структур должностей и внутриорганизационных процедур.

Основными организационными структурами являются

1) Функциональная

2) продуктовая

3) матричная

Функциональная структура – представляет собой разделение труда по основным производственным функциям.

Продуктовая структура – в качестве отличительного признака имеет разделение производства на основные виды производимой продукции.

34Любая организационная структура имеет несколько уровней иерархии (величина расстояния между высшим и низшим звеном организации – определяется количеством должностных уровней).

Различают высоко- и низкоиерархичные организации.

Высокоиерархичные организации характерны для структур с жестким административным управлением (прямая

подчиненность ↓)

«+»

- четкая концентрация ресурсов

- жесткая регламентация всех действий

- минимальные отклонения от задания.

«-»

- подавление инициативы нижестоящих уровней

- низкая проходимость информации снизу вверх.

Низкоиерархичные системы как правило рыночные. При этом в рыночных структурах есть 2-3 уровня иерархии.

«+»

- непосредственное, практически моментальное

исполнение заданий.

- беспрепятственный проход информации снизу вверх.

«-»

- необходимость иметь грамотных профессионально

подготовленных рук.

Организационная структура является внешним (формальным) проявлением организаций