Менеджмент моей фирмы

будет изгнан из группы, так что все виды взаимодействия, кроме имеющих непосредственное отношение к работе, будут прекращены.

Коммуникации с индивидуальной точки зрения. То, что группа может использовать возможность взаимодействия как поощрение для индивидуума, и, наоборот, наказывать его лишением этой возможности, говорит о том, что взаимодействие представляет определенную ценность для индивидуума. Таким образом, кроме организационных и групповых, возникают еще и специфически личностные мотивы для взаимодействия. Существует несколько таких мотивов.

Оказание влияния. Одним из мотивов для взаимодействия индивидуума, как с группой, так и с организацией в целом, является возможность оказывать влияние на других для достижения цели. В процессе взаимодействия, индивидуум может попытаться изменить чьи-либо убеждения, точки зрения, поведение, таким образом, чтобы они помогли ему достичь некоторых личных целей. Следует заметить, что каждый конкретный элемент взаимодействия может служить достижению не только индивидуальных, но и групповых, и организационных целей. Это может иметь место, например, когда цели индивидуума, группы и организации совпадают друг с другом. Но может случиться и так, что хотя цели индивидуума и группы или организации не совпадают, но поступок, совершенный индивидуумом с целью упрочения своего влияния может послужить достижению, например, организационных целей. Впрочем, может случиться и так, что достижение индивидуумом своих целей будет вступать в противоречие с целями, к достижению которых стремится организация.

Уменьшение неопределенности. Вторым мотивом, побуждающим людей к началу взаимодействия с другими, является уменьшение неопределенности. Например, человек, поступивший на новую работу, может стремиться выяснить, каковы общепринятые нормы поведения, какова его роль и кто является более "высокопоставленным" членом рабочей группы. В дальнейшем могут возникать и другие вопросы, как имеющие, так и не имеющие прямого отношения к выполняемой работе. Например, это может быть вопрос, получает ли человек больше или меньше остальных и почему, что означает то или иное необычное задание босса.

В своей организации Я применил следующие этапы коммуникационного процесса, которые, на мой взгляд, наиболее эффективны при общении с людьми. Эти этапы выделили создатели новой коммуникационной технологии Джон Гриндер и Ричард Бендлер на основе изучения методов работы гения моментальной психотерапии и гипноза Милтона Эриксона:

1. ПРИСОЕДИНЕНИЕ - прежде, чем воздействовать на партнера, необходимо сначала присоединиться к его дыханию, позе, темпу речи и мышлению; выявить и "отзеркалить" (воспроизвести) модальности внутреннего процесса (стратегии мышления); использовать фразы в развитии мысли партнера.

2. ЗАКРЕПЛЕНИЕ - осуществляется в поисковой, репрезентативной и референтной системах партнера посредством поддержания удобного для собеседника соотношения речи и молчания, подтверждения согласия с действительно вескими приведенными партнером фактами и аргументами.

3. ВЕДЕНИЕ - постепенное изменение поведения партнера на аналоговом уровне с созданием ему другой реальности в визуальной, аудиальной и кинестетической модальностях. В эффективных коммуникациях на этапе ведения, возможно, постепенно изменить позу, жесты, мимику, темп речи и дыхания партнера; инспирировать переход партнера в психофизиологическое состояние более адекватное восприятию; осуществить перевод партнера в иную модальность восприятия информации. На этом этапе реализуется программа с изменением психофизиологии партнера по коммуникации.

Осуществляя шаг за шагом, эти этапы эффективной коммуникации, каждый менеджер сможет достичь успеха при мотивации сотрудников на достижение цели, добиться выгодных условий контракта, избежать конфликтных ситуаций, которые часто возникают только из-за того, что собеседники общаются с использованием различающихся стратегий мышления, лучше понять проблемы своих подчиненных, коллег и деловых партнеров и т.д.

8. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом. Почему история развития организаций вызывает такой интерес?

Можно различить четыре вида эмоций, которые охватывают людей, принадлежащих к определенной организационной культуре, когда они внимают истории своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам предмет культуры столь популярен и почему руководители и другие заинтересованные лица считают концепцию культуры столь многообещающей.

Во-первых, все элементы той культуры, которую мы хорошо знаем, которая нам импонирует, представляется нам такими заманчивыми! Мы переживаем, радость узнавания, возбуждаются глубины памяти. Мы видим себя в различных сценах, окруженными различными людьми. У нас возникает удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем свое сознание определенной культурной субстанцией, понятной только нам, культурная информация не несет в себе ничего нового для нас; фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но, придавая информации форму рассказа, мы делаем ее занимательной и интересной, короче говоря, члены культурной общности любят заново переживать основные события культуры.

Во-вторых, несмотря на то, что такая информация очень впечатляющая и может вызвать различные чувства, она все-таки не травмирует психику. Это означает, что вы можете сообщить группе сотрудников такое о культуре их компании, что имеет для них исключительно личное значение, вещи серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные. Пока внимание сосредоточено на культуре и палец не указывает на отдельные лица или поступки, само обсуждение природы культуры идет легко и доставляет радость своей занимательностью, разговоры о культуре еще раз подтверждают, что за культуру никто не отвечает, она существует сама по себе.

Концепция культуры позволяет говорить об отношениях, ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре, среди руководителей быстро растет интерес к "человеческому фактору".

Суждение о культуре позволяет руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках, уделяют внимание людям. Это - третье ощущение, имеющее место при разговоре о культуре организации.

Но затем может произойти странная перемена, это и есть четвертое ощущение, возникающее при обсуждении культуры. Становится все яснее, что вся структура культуры в значительной степени определяет эффективность использования, в которой заинтересовано руководство. Это "странная перемена представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре к размышлениям, о том, как лучше направить энергию культуры в желательном для руководителей направлении на повышение эффективности работы организации. Едва осознав это, руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также острым ощущением необходимости, начинает рассматривать организационную культуру, как инструмент управления и серьезно прислушиваться к планам изменения этой культуры в более желательном направлении, предмет организационной культуры одна из наиболее благовидных новых форм воздействия на организацию наиближайшее время.

Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как "личность" или "общение" приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это "что-то" настолько расплывчато, что его определение так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию. Приведем понятие культуры, которое дает М.Х.Мескон: " атмосфера или климат в организации называется ее культурой, культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации".

Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ формы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения целей? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании. Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой нет; это важная отправная точка для эффективного управления. Развивая эту тему, можно выделить следующие гипотезы:

1. Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие ролевые правила ролевой культуры.

2. Большой потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура.

3. Потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться культурой власти или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться в ориентации на "личность" и отрыве мышления.

4. Навыки и таланты личности будут более замечены в культуре власти и задачи. Следовательно, следует уделять большее внимание отбору и оценке личностей в этих культурах.

5. Потребности людей с низкими качествами в смысле интеллекта и умений подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей с высокими качествами привели бы к культуре задачи или власти.

Этот тезис подтверждается многими излучениями и наблюдениями различных видов организаций и подчеркивает важность понимания факторов культуры