контроль. Од-ной из важнейших функций центральной службы контро-ля является планирование и координация всей работы в области обеспечения качества, установления необ-ходимых связей между службами контроля качества в производственных отделениях предприятий. Через цен-тральную службу контроля осуществляется централиза-ция управления в области совершенствования качества выпускаемой продукции, что является одним из важ-нейших условий развития ТНК в современных условиях.
1.3. Особенности управления развитием производ-ства на предприятии “Маслозавод Похвист-невский”.
В современных условиях существуют достаточно четко выраженные различия в управлении производст-вом на предприятии «Маслозавод Похвистневский», ко-торые относятся как к вопросам повышения эффектив-ности производства, так и к вопросам расширения производства.
Расширение производственных мощностей осуществ-ляется различными способами, среди которых:
- дополнительные капиталовложения в обору-дование и новые строительства с ориента-цией на собственные финансовые ресурсы;
- аренда необходимого оборудования;
- приобретение оборудования вместе с лицен-зией;
- создание совместного предприятия и объе-динение производственных ресурсов партне-ров.
К числу наиболее важных особенностей в управле-нии производством на предприятии “Маслозавод Похви-стневский“ можно отнести следующее:
1. Сокращение общего числа поставщиков. Вы-бор и установление стабильных связей с теми, кто способен осуществлять своевре-менные и качественные поставки;
2. Установление с поставщиками взаимоотноше-ний, основанных на долговременных обяза-тельствах и оказании взаимных услуг;
3. В своей деятельности директор руково-дствуется необходимостью достижения по-ставленной цели;
4. Руководитель, осуществляя управленческую деятельность, широко использует современ-ные технических средства: персональный компьютер, телетайп, телефакс и т.д.;
5. Расширение участия персонала в управлении предприятием привело к уменьшению кон-фликтов между администрацией и работника-ми;
6. Создание на предприятии рабочих бригад-групп, на которые возлагается ответствен-ность не только за объем выпуска продук-ции, но также за контроль качества, со-блюдения техники безопасности, снабжения, рационализацией производственных процес-сов, ремонт оборудования, обучение кад-ров. Создание таких бригад способствует накладных расходов и повышению производи-тельности труда, в том числе за счет при-менения новых методов оплаты труда и его стимулирования.
Глава 2. Характеристика структуры организации.
Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это просто структура власти или звен-ность.
Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамкой которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования свыше или нижерасполо-женными частями. Так, например, цех является частью завода и начальник цеха имеет право принимать реше-ния, относящиеся к работе последнего. Аналогичная ситуация существует на уровне производственного участка и бригады. В таком случае на заводе будет всего четыре уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную систему управления.
На практике возможны любые другие варианты. Функциональные подразделения могут быть включенными в число уровней управления, если они на практике реализуют линейные связи.
Количество уровней управления определяет этаж-ность организации. При всех других равных условиях этажность организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность искажения ин-формации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.
С учетом функциональных служб, реализующих ли-нейные связи, количество уровней в современных про-изводственных организациях может достигать двена-дцати, а в непроизводственных – девяти.
Если считать определение масштаба управляемости как группирование работ по горизонтали, то опреде-ление количества уровней можно отнести к группиро-ванию работ по вертикали. Проблема количества уров-ня управления непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных. При этом решение од-ной проблемы препятствует решению другой. Они как бы противопоставлены друг другу. Сочетание различ-ных масштабов управляемости с тем или иным количе-ством уровней управления приводит в проектировании организации к достаточно разным ее структурам.
Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации. Эти связи в контексте уровней управления рассматриваются с точ-ки зрения принимаемых решений. Поэтому определение количества уровней управления тесно связано с таки-ми переменными фактора координации, как реализуемые права и обмениваемая информация.
Глава 3. Внешняя и внутренняя среда орга-низации.
3.1. Значение внешней среды.
В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов. Это сталь одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, по-скольку подчеркивалась необходимость для руководи-теля рассматривать свою организацию как целост-ность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром.
Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно кото-рой наиболее подходящий в данной ситуации метод оп-ределяется конкретными внутренними и внешними фак-торами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.
Системный и ситуационный взгляды на вещи при-влекли внимание как реакция на изменения, в возрас-тающей мере влиявших на успешность действий органи-зации.
Первая проблема, с которой сталкивается руково-дитель, желающий исходить из принципа открытых сис-тем, определение внешней среды. В конце концов мир велик, и было бы пустой тратой сил пытаться учесть в нем все факторы. Руководство, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения только теми ас-пектами, от которых решающим образом зависит успех организации.
3.2. Характеристика внешней среды.
Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменения одного фактора воздействует на другие факторы. Также, как измене-ния любой внутренней перемены может сказываться на других, изменения одного фактора окружения может обуславливать изменения других. Например, в 70-е года снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказа-ло сильное воздействие на общее состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлек за собой общее повышение цен почти на все. Это же изменение стало катализатором серии правительствен-ных акций, например, попыток регулирования темпера-туры в общественных местах распределения топлива, установления нормативов на эффективность использо-вания топлива, введения налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, учреждения крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стан.
Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагиро-вать, а также уровень вариативности каждого факто-ра.
Если говорить о числе внешних факторов, на ко-торые организация вынуждена реагировать, то, если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные кон-куренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что это организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщи-ков, нескольких конкурентов, при отсутствии проф-союзов и замедленном изменении технологии.
3.3. Среда прямого воздействия.
Поставщики. С точки зрения системного подхода организация – это механизм преобразования входов и выходов. Основные разновидности входов – это мате-риалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая си-ла.
Среда прямого воздействия рис.1.
ПОСТАВЩИКИ ПОТРЕБИТЕЛИ
ТРУД.РЕСУРСОВ,
МАТЕРИАЛОВ,
КАПИТАЛА
ОРГАНИЗАЦИЯ
ПРОФСОЮЗЫ ЗАКОНЫ И КОНКУРЕНТЫ
ГОСУДАРСТ-
ВЕННЫЕ
ОРГАНЫ
Зависимость между организацией и сетью постав-щиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности органи-зации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или ко-личества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебание обменных курсов или политическая нестабильность.
В некоторых случаях все организации определен-ного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в рав-ную зависимость от действий поставщика. Хороший пример – обеспечение энергией. Все организации по-лучают энергию по ценам, установленным государст-вом, и редко могут найти альтернативного поставщи-ка, даже если организация считает, что текущее энергообеспечение неадекватно или слишком дорого обходится.
Материалы. Некоторые организации