Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии

функции сотрудника, занимающего дан-ное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к кон-кретному рабочему месту.

Для облегчения подбора кандидатов в АО «Стелл» создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать со-трудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальни-ком подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должно-стной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (об-щее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностран-ных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обла-дать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалифика-ционной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой ха-рактеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют ис-кать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристика-ми.

2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов АО «Стелл» размещает объявления в специализированных газетах и рубриках: «Дело-вой Петербург», «Работа», «Вакансия». Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандида-тов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

3. Выезд в институты и другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод для привлечения «свежей крови» – моло-дых специалистов.

4. Частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств (»Балтика», «Персонал» и др.) сотрудники службы управления персоналом облегчают себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая толь-ко кандидатуры, предложенные специалистами агентства.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотруд-ники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандида-тов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотруд-ники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с ото-бранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соот-ветствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а за-тем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сро-ком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непо-средственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

3.2.2. Выбор и проведение программ обучения персонала

Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения кон-курентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья ком-пании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в усло-виях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнози-ровать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодейст-вовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных облас-тях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифициро-ванные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней иерархии:

- рядовых сотрудников организации;

- руководителей среднего звена;

- руководителей высшего звена.

Цель:

• увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не экстенсивно-го) пути развития организации;

• увеличение качества работы;

• повышение уровня регулярного менеджмента организации.

Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каж-дого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разрабо-таны для:

- типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по веде-нию договоров отдела сбыта);

- групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом);

- персонально.

Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внеш-няя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы сис-темного управления организацией, анализ проблем и так далее.

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой полити-ки АО «Стелл».

Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; инди-видуальное консультирование.

Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение каче-ства продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифициро-ванного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регуляр-ного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; ор-ганизацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудни-кам.

3.2.3. Аттестация персонала

В АО «Стелл» периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на моти-вации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку представляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознагра-ждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Одним из способов оценки персонала, используемых в АО «Стелл», является ат-тестация. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, которая осуществляется непосредст-венным начальником.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование – встреча начальника с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсужде-ние результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как начальником, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Данное собеседование играет важную роль в атте-стационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от начальника.

Начальник должен заблаговременно определить дату собеседования и сообщить ее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Желательно не перено-сить дату собеседования, так как это негативно сказывается на состоянии аттестуемо-го.

С самого начала собеседования начальник должен установить контакт с сотруд-ником для доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Начальник должен объяснить, что целью собеседования явля-ется улучшение результатов его работы, постоянно демонстрируя сотруднику заинте-ресованность в его развитии и готовность оказать помощь.

Аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосре-доточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков начальник должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характе-ристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанно-стях. Вынося общую оценку, начальник должен тщательно обосновать ее, предоста-вить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить пре-вращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на поло-жительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинте-ресованность в его развитии.

В течение всего собеседования начальник