Механизм управления инновациями

стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.

В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретические разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л. Г. Раменским, и используемый специалистами для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

1. Виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;

2. Патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

3. Эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;

4. Коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т. д.), является швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации Раменского и Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой (табл. 1).

Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу стратегического конкурентного инновационного поведения следующий:

1. Составляется характеристика анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка;

2. По установленным характеристикам данная организация описывается с помощью морфологической матрицы идентификации по типу стратегического конкурентного инновационного поведения (табл. 2);

3. Проводится анализ морфологического описания и с использованием таблицы 1 устанавливается соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного поведения.

Таблица 1.

№ ПАРАМЕТРЫ Тип конкурентного поведения (классификация Л. Г. Раменского)

«ВИО ЛЕНТЫ» «ПАТИЕНТЫ» «ЭКСПЛЕРЕНТЫ» «КОММУТАНТЫ»

Тип компании (классификация Фризевинкеля)

«Львы», «Слоны», «Бегемоты» «Лисы» «Ласточки» «Мыши»

1 Уровень конкуренции Высокий Низкий Средний Средний

2 Новизна отрасли Новые Зрелые Новые Новые, зрелые

3 Какие потребности обслуживает Массовые, стандартные Массовые, но нестандартные Инновационные Локальные

4 Профиль производства Массовое Специализированное Экспериментальное Универсальное мелкое

5 Размер компании Крупные Крупные, средние и мелкие Средние и мелкие Мелкие

6 Устойчивость компании Высокая Высокая Низкая Низкая

7 Расходы на НИОКР Высокие Средние Высокие Отсутствуют

8 Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества Высокая производительность Приспособленность к особому рынку Опережение

в нововведениях Гибкость

9 Динамизм развития Высокий Средний Высокий Низкий

10 Издержки Низкие Средние Низкие Низкие

11 Качество продукции Среднее Высокое Среднее Среднее

12 Ассортимент Средний Узкий Отсутствует Узкий

13 Тип НИОКР Улучшающий Приспособительный Прорывной Отсутствует

14 Сбытовая сеть Собственная или контролируемая Собственная или контролируемая Отсутствует Отсутствует

15 Реклама Массовая Специализированная Отсутствует Отсутствует

Таблица 2.

№ ПАРАМЕТРЫ ЗНАЧЕНИЯ ПАРАМЕТРОВ

1 Уровень конкуренции высокий средний низкий

2 Новизна отрасли новые отрасли зрелые отрасли

3 Какие потребности обслуживает массовые и стандартные массовые и нестандартные инновационные локальные, узкогрупповые

4 Профиль производства массовое специализированное экспериментальное универсальное мелкое

5 Размер компании крупная средняя мелкая

6 Устойчивость компании высокая низкая

7 Расходы на НИОКР большие средние низкие отсутствуют

8 Факторы силы в конкурентной борьбе высокая

производительность приспособленность к особому рынку опережение в нововведениях гибкость

9 Динамизм развития высокий средний низкий

10 Издержки низкие средние высокие

11 Качество продукции высокое среднее низкое

12 Ассортимент широкий средний узкий отсутствует

13 Тип НИОКР прорывной улучшающий приспособительный отсутствует

14 Сбытовая сеть собственная контролируемая отсутствует

15 Реклама массовая специализированная индивидуальная

Стратегии в сфере массового производства

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным. Фирму, ведущую себя таким образом, называют виолентом.

Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема – загрузка мощностей.

Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т. д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития:

• «гордый лев» — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;

• «могучий слон» — тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

• «неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Крупные организации постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех своих недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1-2%, но они же создают большую часть валового национального продукта и выпускают более половины всей промышленной продукции.

Наряду со слабыми сторонами, виоленты, несомненно, обладают многими преимуществами.

Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, — предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное – шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии.

Для крупных фирм жизненно большое значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.

Не отказываются виоленты подключиться и к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.

Стратегии дифференциации и сегментирования

Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия — это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация продукции – шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.

Прежде всего, необходимо найти или создать собственную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации