Мотивация и стимулирование труда

привлечение кадров только в случае их квалификационного и общеобразовательного соответствия технологии материального производства и услуг;

 максимально плотная, в пределах оптимального режима, загрузка всех работников предприятий и учреждений в течение рабочего дня и недели с возможной универсализацией¬ с этой целью труда лиц среднетехнического и более низкого уровня подготовки;

 соблюдение техники безопасности, экологической защиты и оптимальных эргономических требований, обеспечивающих высокоэффективный труд и сбережение трудовых ресурсов;

 осуществление переподготовки и переквалификации кадров согласно требованиям непрерывно развивающегося производства.

С помощью коллективных договоров профсоюзы проводят свою политику в отношении финансирования страховых фондов, размеров и длительности выплаты пособий по безработице и т. д., но редко выдвигают требования, которые могут подорвать положение предприятия, корпорации, отрасли, и в конечном итоге, трудящихся. Заключаемые между предприятиями и профсоюзами на одном из трех уровней - национальном, отраслевом или фирменном - сроком на 1-2 года коллективные договора являются весьма эффективной формой производственно - трудовых отношений, обеспечивающих участие трудящихся в развитии экономики и предотвращающих, как правило, возникновение трудовых конфликтов и стачечной борьбы.

Коллективные договора сегодня являются, как правило, результатом не столько противоборства интересов, сколько их выявления и сглаживания различий между ними в контексте общей заинтересованности в процветании фирмы, корпораций, экономики в целом. За последнее десятилетие количество забастовок и локаутов почти во всех западных странах значительно сократилось. В США с 1980 по 1989 г. их ежегодное число уменьшилось со 187 до 51, а численность бастовавших упала со 795 тыс. до 452 тыс., соответственно в Японии с 1 139 до 498 и с 563 тыс. до 75 тыс., а в одной из самых «забастовочных» стран - Италии - соответственно с 2238 до 1297 и с 13825 тыс. до 4452 тыс.человек.

И предприниматели, и профсоюзы в своих требованиях исходят из научного анализа ситуации, осуществляемого собственными, независимыми исследовательскими центрами и организациями.

Самостоятельная и активная позиция трудящихся на рынке труда, достаточно ясное понимание национальных¬ проблем позволяют им выдвигать и поддерживать конструктивные экономические и социальные программы развития. Преобладают высокое самосознание и чувство национальной ответственности, заинтересованность не только в собственном благополучии, но и - вследствие понимания значимости стратегических предпосылок для него - стремление к благополучию и развитию предприятия, фирмы, региона, страны в целом.

2. МОТИВАЦИЯ ТРУДА КАК ЭЛЕМЕНТ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования».

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

 задания, которые получает подчиненный;

 качество выполнения задания;

 время получения задания;

 ожидаемое время выполнения задачи;

 средства, имеющиеся для выполнения задачи;

 коллектив, в котором работает подчиненный;

 инструкции, полученные подчиненным;

 убеждение подчиненного в посильности задачи;

 убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

 размер вознаграждения за проведенную работу;

 уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. к необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Таблица 2.1

Отличие концепций теории управления США и Японии

Концептуальный фактор США Япония

“Человеческий капитал” Малые вложения в обучение

Обучение конкретным навыкам

Формализованная оценка Крупные вложения в обучение

Общее обучение

Неформализованная оценка

“Трудовой рынок” На первом месте - внешние факторы

Краткосрочный наем

Специализированная лестница продвижения На первом месте - внутренние факторы

Долгосрочный наем

Неспециализированная лестница продвижения

“Преданность организации” Прямые контракты по найму

Внешние стимулы

Индивидуальные задания Подразумеваемые контракты по найму

Внутренние стимулы

Групповая ориентация

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

В целом японский и американский подходы разнонаправлены (Табл.2.1).

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной, прежде всего, под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США. Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”, в том числе корпорация IBM.

2.2 Стадии процесса мотивации

Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

 чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

 отсутствие психологической и организационной поддержки;

 недостаток необходимой информации;

 чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя