Мотивация и стимулирование труда на промышленном предприятии

Поведение работника приобретает демонстративные чер-ты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной произво-дительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто ви-новат в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах началь-ника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необхо-димой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в нор-ме.

На стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально до-пустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до ми-нимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вы-мещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к ра-боте, а попытка сохранить самоуважение.

Окончательно разочаровавшись в своей работе (стадия 6), сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных усло-вий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необ-ходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Отвечая на этот вопрос «какой должна быть идеальная работа для под-чиненных?», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и ориги-нальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать при-веденные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение макси-мального количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа должна:

-иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

- оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполнен-ной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспе-чивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более слож-ной работы. На основе этих принципов была разработана модель харак-теристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (Рис.2.2) /27/.

Рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на “психологическое состояние”, которое опре-деляет отношение людей к работе.

Рис.2.2 Модель мотивационных характеристик работы

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует сте-пень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов пер-сонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловеро-ятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Ра-бота, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребно-сти в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индиви-дуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассмат-риваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то опре-деленный режим ее выполнения.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершен-ность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выпол-нение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оста-ваться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их ра-бота представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения ра-боты и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам, – например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти на-рушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служа-щего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффек-тивную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопро-верку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнару-живать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источ-ником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной ра-боты.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят вклад в оценку рабо-ты с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, она не будет внутренне мотивируемой. Хоро-шее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне моти-вирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпус-каемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство со-причастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыра-жению, заложенному в его социальности.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улуч-шения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стиму-лированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы совершенствования параметров работы ос-нованы на принципах, изложенных выше.

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе яв-ляется принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потреб-ность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообра-зия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут за-труднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используе-мых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход как правило стимулирует работника на усовершен-ствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы. Как уже отмечалось