Мотивация и стимулирование труда на промышленном предприятии

Премии за досрочное завершение работы

• Премии за сверхурочную работу

• Общая схема долевого участия в прибыли

Секретарь • Вознаграждение за сверхурочную работу

• Общая схема долевого участия в прибыли

• Повышение до управляющего офисом

Управляющий производством • Вознаграждение за сверхурочную работу

• Часть групповой производственной премии

• Общая схема долевого участия в прибыли

• Предложение о долевом участии в бизнесе

2.3 Опыт кадровой политики IBM

Опыт управления кадрами корпорации IBM достоин отдельного рас-смотрения, поскольку он сильно отличается от применяемой большинством других компаний Запада кадровой политики. Скорее это стиль управления, свойственный японским фирмам, основанный на “Теории Z”/4/.

Уникально так же то, какой подход использует IBM для анализа и оценки результатов работы каждого сотрудника.

Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене IBM, гораздо более важное место, нежели такой отдел в других западных компаниях. Он служит хранителем тех принципов, которые для компании священны и бла-годаря которым, по мнению многих, она и достигла таких успехов.

Три основных принципа - уважение к личности, гарантированная пожизнен-ная занятость, единый статус работников.

Первичным элементом управленческой структуры IBM являются от-ношения между руководителем и подчиненным. Они контролируются специ-ально созданным институтом - системой аттестаций и собеседований (САС). Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, а так же для него формулируются цели и задачи на следующий год и выделяются приори-тетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работ-ника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и нормативов. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течение года. Статус каждого работника определяется абстрактным “уровнем”, величина которого напря-мую с занимаемой должностью не связана и формально не подлежащая ог-лашению.

Ключевой принцип кадровой политики IBM - гарантированная по-жизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал.

Неотъемлемыми правами работников компании являются также рав-ные возможности - единый статус. Хотя в IBM занято большое число вре-менных сотрудников, работающих по контракту, и к ним отношение компа-нии иное.

Отдел кадров непосредственно отвечает за реализацию нескольких ключевых программ, от которых во многом зависит успех общей кадровой политики. Эти программы играют роль предохранительных клапанов, гаран-тируя каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестояще-му руководству.

Наиболее мощным инструментом кадровой политики IBM являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Это ано-нимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM. По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план дей-ствий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со свои-ми подчиненными. Подобная практика - уникальная находка IBM, и может быть заимствована другими компаниями.

Для многих компаний уважение к личности - лишь броский лозунг, но для IBM - основа ее успехов.

Под “уважением к личности” понимается, прежде всего, максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достиже-ний сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творче-ского роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым IBM удается достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.

Согласно “Теории-Z”, подобные убеждения являются первой ступенью к за-воеванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания.

Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям. Это объясняет их высокую долю в общей численности занятых.

Система аттестаций и собеседований (САС) - ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель САС - контроль за индивидуальной производительностью, а также выясне-ния потребности в повышении образования.

Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибалльной шкале. Высшая оценка - “1”.Получивший “единицу” должен быть немедленно по-вышен. Большинство работников попадает в группу с оценками “2” и “3”.

Для получивших “5”,т.е. “неудовлетворительно” руководитель определяет краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае по-вторения этого результата работник может быть уволен.

Результатом САС является подпись работника на документе, в котором содержатся цели на предстоящий год, и дается оценка работы последнего го-да. Зарплата работника в будущем году непосредственно зависит от резуль-татов работы в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длиться бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процеду-ра, как для руководителей, так и для подчиненных.

САС - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Неспра-ведливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненно-го. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего ре-шения. Благодаря САС работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.

Система “уровней”. Уровень сотрудника - технический показатель, связанный как непосредственно с работником, так и с занимаемой им долж-ностью. Уровень представляется в виде двухзначного числа, где первый знак определяет тип выполняемой работы (5-отдел сбыта, 6-высшее руково-дство,7-торговый агент и т.д.) и также влияет на тип вознаграждения. Вторая цифра измеряет статус работника, независимо от вида выполняемой им рабо-ты. Она характеризует работника от “рядового исполнителя”(1-3) до руково-дителя”(7-9).Однако работник может достигнуть “профессионального уров-ня» (например 8), но при этом не стать руководителем.

Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит, сохра-няет способность IBM к изменению и обновлению. Благодаря этой системе у работников появилась возможность сравнивать различные виды деятельно-сти, в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой будущий уро-вень, сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом месте будут отвечать его желаниям.

Система уровней ведет к равноправию руководителей и подчиненных. Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его началь-ник, а значит и больший “вес” для компании. Это способствует исключи-тельной мобильности структуры IBM.С другой стороны здесь часто невы-годно вести борьбу за власть, которая в других компаниях отнимает много сил, а, следовательно, сказывается на производительности.

Сетка заработной платы в IBM привязана к системе уровней. Но размер денежного вознаграждения, получаемого работником, зависит также от его оценки по САС и размера прежней зарплаты.

Стимулы. Важнейший элемент стимулирования, побуждающий ра-ботника к труду - это САС. Вместе с тем IBM применяет другие, в том числе материальные формы стимулирования, но лишь в качестве косвенных рыча-гов. Это означает, что такие стимулы вводятся post factum, а значит, не могут дать непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормати-вов.

То есть все построено так, чтобы работник сам всегда стремился достичь по-ставленных ему целей, причем, скорее, для самоутверждения, чем для полу-чения материального поощрения. А стимул в этом случае полезен для созда-ния особой атмосферы увлеченности.

Пожизненную занятость следует понимать, как обязательство IBM обеспечивать всеми возможными средствами постоянную занятость для тех сотрудников, которые работают хорошо. Этот принцип - всего лишь намере-ние и юридической силы не имеет, однако в IBM действительно пытаются всячески поддерживать занятость работников. И работники верят, что у них есть надежные гарантии занятости. Это дает преданность работников в соче-тании с гибкостью рабочей силы.

Поддержание пожизненной занятости IBM рассматривает как особого рода инвестиции, которые окупаются в период экономических подъемов, ко-гда преданные работники готовы выполнять дополнительную работу.

Согласно “Теории-Z” гарантия занятости служит той основой, на которой строится вера работника в свою компанию, которая в свою очередь явилась, по мнению многих, движущей силой “японского чуда” и сравнимых с ним успехов IBM.

Возможности карьеры. Помимо гарантии занятости, сотрудники IBM видят перспективу личного роста, которая не обязательно связана с получе-нием руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на по-лучение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может рассчитывать на под-нятие уровня, а при этом он будет иметь высокий статус, не занимая руково-дящего поста.